HR-аналитика с Бабушкиным

Оптимизация по-нашему. Кейс

Бизнес решил оптимизировать структуру и численность персонала и поручил HR заняться этим вопросом.

HR предложил увеличить нормы управляемости, сократить уровни управления и убрать лишние ставки.

Но сначала надо все хорошо проанализировать, поэтому для качественной проработки инициативы HR добавил себе новый уровень управления и несколько ставок.

Берем на вооружение

Мы в телеге | Наш канал в VK

Бестселлер этого года от TalentCode — программа по датасторителлингу для HR. 6 октября, последний раз в этом году: ссылка

Реклама. ООО "ТалентКод", ИНН 7716702885

6 утренних ритуалов сверхпродуктивных CEO

Автор: Кристиан Реберник

1️⃣Тим Кук, Apple
Начинай до рассвета
Что он делает: Просыпается в 3:45 утра и час читает письма клиентов и сотрудников.
Почему это работает: Прямая обратная связь помогает принимать решения на основе реальных потребностей пользователей, а не предположений.

2️⃣Джули Свит, Accenture
Мечтай масштабно каждый день
Что она делает: Читает свою табличку: «Если твои мечты тебя не пугают — они недостаточно большие».
Почему это работает: Смелые утренние устремления формируют мышление для масштабных преобразований и руководства 800 000 сотрудниками.

3️⃣Тасунда Браун Дакетт, TIAA
Ставь намерение
Что она делает: Формулирует ежедневные намерения и составляет приоритетный список задач.
Почему это работает: Чёткие намерения и приоритеты не дают хаосу сбивать с курса важную работу.

4️⃣Джейн Фрейзер, Citi
Семья на первом месте
Что она делает: Сохраняет гибкие утра, балансируя время с семьёй и стратегическое планирование.
Почему это работает: Интеграция работы и жизни привлекает лучшие таланты и демонстрирует устойчивое лидерство.

5️⃣Сундар Пичаи, Alphabet
Читай, а не скролль
Что он делает: Читает бумажные газеты за чаем и завтраком, избегая скроллинга в телефоне.
Почему это работает: Глубокое чтение развивает мышление, а отказ от соцсетей сохраняет концентрацию.

6️⃣Дженсен Хуанг, NVIDIA
Сначала самое важное
Что он делает: Выполняет работу с наивысшим приоритетом ещё до прихода в офис.
Почему это работает: Начало дня с побед делает перерывы и помехи менее стрессовыми.

Мы в телеге | Наш канал в VK

Уже планируете мероприятия компании на 2027 год?

Не тратьте часы на поиск идей с нуля: 20 готовых концепций из бесплатного каталога от команды SMARTMICE помогут быстро найти решение под ваш запрос и бюджет.

Внутри — 118 страниц полезного контента:

- идеи для значимых событий года — от празднования Нового года до поощрительной поездки на Камчатку;
- детально проработанные концепции со списком активностей, идеями дресс-кода и шоу-программой;
- рекомендации экспертов, а не ИИ по экономии бюджета, вовлеченности и оценке результата.

Выберите подходящие идеи, адаптируйте под свою команду и соберите календарь мероприятий на 2027 год быстрее.

Скачивайте каталог по ссылке бесплатно.

Люди готовы терять треть зарплаты ради смысла

Если работа кажется человеку осмысленной и важной, он готов отказаться примерно от трети дохода по сравнению с работой, которую считает бессмысленной.

🎓Авторы, вузы и год публикации
Jing Hu и Jacob B. Hirsh
Школа менеджмента Ротмана и Институт менеджмента и инноваций, University of Toronto
2017 год

🎓Метод
Серия из 4 исследований:
сравнение минимальной зарплаты для «осмысленной» и «бессмысленной» работы;
эксперимент с изменением восприятия смысла одной и той же профессии;
анализ международных опросов работников из десятков стран;
проверка результатов на выборке действующих сотрудников.

🤷‍♂️Выборка
Всего более 37 тысяч сотрудников в международных исследованиях и около 1 тысячи участников в отдельных экспериментах.
Основные выборки:
Исследование 1 — 245 человек (США);
Исследование 2 — 303 человека (США);
Исследование 3 — 18 919 работников в 2005 году и 18 472 работника в 2015 году из 24–31 страны;
Исследование 4 — 430 сотрудников, работающих полный день.

📊Результаты
1️⃣За осмысленную работу люди готовы получать существенно меньше
Когда участников попросили назвать работу, которая имеет для них смысл, и работу, которая смысла не имеет, выяснилось:
минимальная приемлемая зарплата для осмысленной работы — 32 666 долларов;
для бессмысленной работы — 52 498 долларов.
Разница составила почти 20 тысяч долларов в год.
В среднем люди были готовы снизить свои ожидания по зарплате на 31,8% ради более осмысленной работы.
Человеческим языком: работа со смыслом оказалась для людей эквивалентна примерно трети заработка.

2️⃣Даже искусственное усиление смысла снижает зарплатные ожидания
Участникам показывали описание одной и той же профессии.
Одних просили сначала подумать, какой смысл можно найти в этой работе.
После этого минимальная приемлемая зарплата снизилась:
с 46 657 долларов до 41 670 долларов.
То есть простое размышление о том, зачем эта работа нужна людям, уменьшало требования примерно на 11%.

3️⃣Осмысленная работа удерживает сотрудников лучше денег
На международной выборке исследователи проверили готовность сотрудников отказаться от более выгодного предложения.
Результат:
чем выше ощущение смысла в работе, тем выше вероятность отказаться от предложения с большей зарплатой;
эффект наблюдался в разных странах и профессиях;
в 2015 году эта связь стала сильнее, чем в 2005 году.
Человеческим языком: люди всё чаще готовы оставаться там, где видят смысл, даже если где-то платят больше.

4️⃣Смысл важен и в работе, и в компании
Сотрудники, которые считали свою работу осмысленной:
чаще отказывались от более высокооплачиваемой должности внутри компании (r = 0,29);
чаще отказывались от такой же работы с большей зарплатой в другой компании (r = 0,38);
чаще отказывались от любого внешнего предложения с более высокой оплатой (r = 0,34).
То есть удерживает не только сама работа, но и ощущение ценности организации.

🎓Выводы
Для многих сотрудников смысл работы имеет вполне измеримую денежную стоимость.
В среднем люди готовы пожертвовать примерно треть зарплаты, если работа кажется им важной и полезной.
Осмысленность работы снижает вероятность ухода даже при наличии более выгодных предложений.
Эффект наблюдается в разных странах, профессиях и уровнях дохода.
Для HR это означает, что удержание зависит не только от компенсации, но и от способности организации объяснить сотруднику: зачем существует его работа и какую ценность она создаёт.
Практический вывод для HR: зарплата отвечает на вопрос «сколько мне платят», а смысл — на вопрос «зачем я это делаю». Исследование показывает, что второй вопрос иногда оказывается не менее важным, чем первый.

Мы в телеге | Наш канал в VK

Перестаньте листать hh и LinkedIn — доверьте поиск кандидатов ИИ

14 дней премиум-доступа к ИИ-помощнику рекрутера от Jinn в подарок — протестируйте без риска и обязательств.

⏱️ Сэкономьте 10+ часов в неделю — с первой вакансии. ИИ разберет отклики, выведет наверх топ‑кандидатов и даст аргументы для согласования с нанимающим менеджером. А если подходящих резюме окажется мало – найдет еще на hh и в LinkedIn.

👉 Оставьте заявку на тест — получите доступ к инструменту и консультацию по настройке бесплатно.

Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890. erid: 2W5zFJvprg1

«ИИ уже в работе: как превратить личную продуктивность в результат компании».
Бесплатная видеолекция Яндекс Практикума и Яндекс 360

ИИ-зация даётся не всем. Российские компании массово внедряют ИИ, тратят время и ресурсы, но только 30% участников рынка получают реальный бизнес-эффект.

На каком этапе процесс ломается и ИИ остаётся «игрушкой» для сотрудников? Узнайте в видеолекции, как строить ИИ-трансформацию, и получите дорожную карту внедрения для разных ролей.

О чём поговорим:

— Как меняются привычные задачи с появлением ИИ.
— Почему сэкономленное время не всегда превращается в бизнес-результат.
— Как использовать ИИ в HR, финансах, закупках, продажах и управлении.
— Какие ИИ-навыки развивать у сотрудников и как связать их с реальными рабочими задачами.

👨‍🏫 Эксперт: Александр Пасякин, руководитель по работе с EdTech в Яндекс 360

➡️ Получить запись бесплатно

Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqvEUVkG

Как измерять и растить таланты в ИТ, если навыки устаревают за квартал 

В ИТ привычные опоры HR перестают держать. Джунов берут реже: задачи, на которых они раньше набивали руку, всё чаще уходят нейросетям. Профили компетенций не успевают за стеком и устаревают быстрее, чем их успевают согласовать. Карьерные треки на бумаге есть, а сильному специалисту расти некуда.

2 октября TalentCode проводит бесплатную открытую встречу Talent Reset: управление талантами в ИТ-командах. Разбираем, что из классического талант-менеджмента в ИТ ещё живо и что приходит на смену.

Что обсудим:
✅ окупаются ли сегодня джуны и на каких задачах их растить
✅ skill-профили, которые не протухают за квартал, skill-based найм и оплата на практике
✅ кто в компании владеет картиной навыков и почему HR не успевает
✅ когда ротация лечит выгорание, а когда теряет экспертизу, и что предлагать тому, кому некуда расти
✅ как оценивать перформанс в ИТ: командные метрики против индивидуальных и работает ли калибровка

Эксперты:
🙎‍♂️ Сергей Юлдашев, генеральный директор TalentCode
🙎‍♀️ Оксана Фетисова, заместитель вице-президента по персоналу и образовательным проектам VK. Отвечает за стратегию обучения и работу с талантами, развивает корпоративную систему обучения от hard-навыков для ИТ и продуктовых команд до лидерских программ, работает с восприятием ИТ-бренда VK в инженерном сообществе.

Участники заберут карту решений по всем темам встречи.
Регистрация ⬇️

Принять участие

Как измерить эффект обучения руководителей
Хотя тема ROI обучения — одна из самых беспощадных и тёмных, навыки управленцев вполне себе можно посчитать и измерить.
Хотя чаще компании, которые ставят задачу обучения руководителей, вообще не видят в своей картине мира цифр, которыми можно было бы оцифровать управленческие навыки.

Ну и тем не менее. Рассказываю дизайн.
1️⃣У нас есть, допустим, 10 подразделений. Делим их случайным образом на две группы.

2️⃣Обучаем руководителей первой группы.

3️⃣Делаем паузу — например, два месяца.

4️⃣Проводим опрос сотрудников — подчинённых руководителей обеих групп — по темам обучения:
— ставит ли руководитель понятные цели;
— даёт ли обратную связь;
— обсуждает ли результаты;
— помогает ли развиваться;
— регулярно ли проводит 1:1 и т. д.
Опрос вполне себе анонимный. Нам достаточно знать название подразделения, чтобы понимать, обучались ли руководители опрошенных сотрудников или нет.

5️⃣Дальше сравниваем группы.

Например, если 45% сотрудников обученных и 44,5% сотрудников необученных руководителей указали, что руководитель ставит ясные и понятные цели, то мы как минимум задумаемся, что с нашим обучением что-то не так.
Или отменим программу. Или изменим её содержание. Или способ обучения.
Возможен ли вообще эффект от такого обучения?
Да. В моей практике такое было.
А если два месяца — мало или много?
Можно сделать пульс: каждый месяц опрашивать случайные выборки сотрудников.
И тогда получаем ещё один красивый результат:
как меняется эффект обучения со временем.
Через месяц после тренинга эффект ещё небольшой.
Через два — максимальный.
Через четыре — начинает снижаться.
Или, наоборот, эффект сначала растёт, потому что руководителям требуется время, чтобы превратить знания с тренинга в привычку.
То есть мы получаем уже не просто ответ на вопрос «работает ли обучение?», а можем посмотреть, когда появляется эффект и сколько он сохраняется.
Но в своей практике я очень редко встречал руководителей, которые были бы реально заинтересованы в проведении такого рода измерений. Меня называли «учёным», «теоретиком», оторванным от практики. Что бизнес хочет видеть вместо этого — правда, я так и не понял.
И всё-таки.
Если тренинги действительно нацелены на развитие управленческих навыков, неужели самим неинтересно узнать:
есть ли эффект от обучения?
И каков он в цифрах?

Мы в телеге | Наш канал в VK

За что отвечают компании при частых деловых поездках сотрудников —  реальный опыт российского бизнеса обсудят уже 30 октября на Большой конференции по командировкам 2027. 

Присоединяйтесь к экспертам Smartway, Альфа-Банка, «Аэрофлота» и Emirates, чтобы обсудить ключевые вызовы по деловым поездкам для крупных компаний. 

В программе:
—  Как защитить бизнес от расходов на штрафы, трудовых споров и судебных претензий по командировкам. 
—  Какие преимущества для корпоративных клиентов готовят поставщики тревел-услуг. 
—  Какие расходы покрывает работодатель при экстренной ситуации в поездке. 

Регистрируйтесь бесплатно, чтобы принять участие в конференции, которая уже 5 лет собирает ключевых игроков рынка бизнес-тревел в России.

Зарегистрироваться бесплатно

Не открывается ссылка? Используйте Яндекс.Форму

Как устроен HR в быстрорастущих компаниях

Leapsome выпустила Workforce Trends Report 2027 — исследование HR в 100 быстрорастущих технологических компаниях: OpenAI, Anthropic, Spotify, Klarna, Databricks, Figma и других.

Исследователи не стали спрашивать HR, насколько хорошо у них всё устроено. Они собрали более 5000 публичных точек данных: профили LinkedIn, вакансии, карьерные страницы, сайты компаний и отраслевые рейтинги. Затем сопоставили их.
Получилась довольно любопытная картина.

1️⃣81% компаний уже встраивают AI в работу People-функции.
Но есть парадокс: среди AI-компаний, которые сами создают AI-продукты, только 30% вакансий HR содержат требования к AI-навыкам. У разработчиков инструментов для программирования — 65%.
Авторы предполагают простое объяснение: там, где AI уже стал частью рабочей среды, его использование перестаёт быть отдельной компетенцией, которую нужно писать в вакансии.
То есть постепенно AI может превратиться из «навыка» в обычную рабочую среду HR.

2️⃣Медиана — 53 сотрудника на одного HR.
Практически столько же, сколько отраслевой ориентир SHRM 2025 — 50,5. При этом в отдельных компаниях соотношение гораздо выше: у ElevenLabs — 299 сотрудников на одного человека People-функции, у OpenAI — 243.
Получается, AI пока не приводит к очевидному сокращению HR-команд.
Логика другая: та же численность HR должна обеспечивать гораздо больший объём результата.

3️⃣74% компаний публикуют информацию о зарплатах, а 25% — полные зарплатные диапазоны.
То есть прозрачность оплаты в этой выборке уже не выглядит конкурентным преимуществом. Она становится нормой.
При этом авторы нашли связь между уровнем HR-лидера и другими признаками «прогрессивности» компании. Чем выше позиция руководителя HR, тем чаще компания имеет публичные процессы найма, программы развития, описание культуры и другие подобные практики. Корреляция seniority HR ↔️ progressive practices составила r = 0,349.

4️⃣56% компаний возглавляет HR-лидер уровня VP или выше.
А в 37% случаев HR-лидер находится на уровне C-suite.
То есть в быстрорастущих компаниях HR всё меньше выглядит как функция, которая находится «где-то рядом с бизнесом».
И всё больше — как часть самого управленческого контура.

главный вывод здесь не про AI.
HR в этих компаниях не столько сокращают, сколько повышают требования к производительности самой функции.
Автоматизировать рутину. Измерять результат. Давать руководству цифры. Работать с качеством найма и удержания. И при этом иметь достаточно высокий статус, чтобы участвовать в решениях компании.
Правда, есть важная оговорка: это не исследование среднего бизнеса. Выборка специально составлена из 100 быстрорастущих технологических компаний, причём сами авторы называют её curated sample, а не репрезентативной выборкой.
Поэтому вопрос не в том, «так теперь работает весь HR».

если именно так начинает выглядеть HR в компаниях, которые быстро растут, какие элементы этой модели через несколько лет станут обычными и для остальных?

Мы в телеге | Наш канал в VK

ИИ всё чаще становится частью корпоративных сервисов. Но чтобы он работал внутри компании, одного подключения модели недостаточно: нужны данные, интеграции, продуманная архитектура и корректная работа с доступами.

1 октября в Москве QSOFT проведёт очный митап «Эволюция: от корпоративного портала до цифрового рабочего места с помощью ИИ».

На встрече обсудят:
📌как внедрять ИИ в корпоративный портал;
📌какие данные и знания компании использовать в таких сценариях;
📌как интегрировать ИИ с внутренними системами;
📌что предусмотреть на уровне архитектуры;
📌как организовать безопасность и доступы.

Спикеры:
🎉Александр Фёдоров — директор по развитию интранет-сервисов ПСБ
🎉Олег Демченко — директор по развитию QSOFT

Будут практические кейсы, вопросы экспертам и обсуждение опыта участников. После деловой части — неформальное общение 🥂

➡️Регистрация на митап

Реклама. ООО «КЬЮСОФТ». ИНН 7714594610
erid: 2SDnjdie39V

Ключевое событие осени для HRD, рекрутеров и руководителей подбора — ПОДБОР ПЕРСОНАЛА — только практика, опыт, инструменты и решения от лидеров отрасли.

50+ экспертов из Ozon, X5, Burger King, Ленты, АШАН Ритейл Россия, Валта Пет Продактс, AGR Automotive Group и др. покажут, как находить кандидатов за пределами выгоревших каналов, сокращать невыходы и закрывать больше вакансий без расширения команды.

Только опыт и практика:

75+ методов и инструментов поиска кандидатов: MAX, Telegram, проф. сообщества, собственные базы, реферальные механики и ИИ-сорсинг — для точечного, массового и регионального подбора;
Рекрутмент-2026: что перестало работать и чем это заменить: разбор устаревших подходов, источников и новых точек поиска;
ИИ в подборе: GPT-цепочки, ИИ-агенты, автоматический поиск, скрининг и интервью автоматизируют рутину и ускоряют найм;
HR-маркетинг и бренд: как привлекать больше релевантных кандидатов, снижать стоимость привлечения и конкурировать без постоянного повышения зарплат;
Оффер → выход → первые 30 дней: коммуникации для сокращения отказов и невыходов, удержания новичков.

Зарегистрироваться

Реклама ООО «Экспотестдрайв», ИНН 5010053032

70% дерьма
Помните, я давал тренд Расхламляемся - HR-тренд 2026?
Пост зашел так себе, и зря.
Идея-то простая. 2026 год оптимизации, но мы как всегда хотели как лучше, а получается как всегда. Мы говорим оптимизация, подразумеваем 10% сокращения, причем обычно тех, кто работает.
А стоило бы пошерстить и избавиться от кучи хлама.
Оказалось, не я один так думаю. В одной известной диджитал компании провели житейский эксперимент. В один ничем не примечательный понедельник они просто перестали обновлять отчетность – на дашбордах и в рассылках Excel файлах.
Результат я уже рассказал: 70% получателей отчетов не выказали никакой реакции по поводу отсутствия отчетов. Снимаю шляпу перед ребятами (даже девчатами). Шикарно.
Там даже не 70% отчетов, а 70% получателей отчетов, т.е. % дерьма еще выше, чем в указанных 70% дерьма в заголовке. Я, конечно, никого не хотел обидеть, под дерьмом я подразумевал отчеты, а не получателей отчетов, а заголовок так назвал для привлечения вашего внимания.
Сами подумайте, сколько управленческого ресурса тратится вот на это вот все.
Кто-то собирает данные.
Кто-то проверяет.
Кто-то строит Excel.
Кто-то обновляет дашборд.
Кто-то рассылает.
Кто-то открывает.
Добавьте теперь еще "инновацию" - команду ИИ, которая теперь пишет ИИ агенты, что удорожает все в несколько раз, чтобы толочь это дерьмо в ступе.

«Мы цифровизовали 70% дерьма».

Звучит как отличный результат цифровой трансформации.

Проблема же банальна и ей столько лет, сколько первому отчету:
Как правильно разрабатывать систему HR-метрик

Проблема не в том, что HR-метрики «плохие» или «сложные». Проблема в самой формулировке:
«Какие HR-метрики нам нужны?»

Это неправильный вопрос. Правильный вопрос звучит иначе:
«Какую управленческую задачу мы решаем — и какие показатели позволяют ею управлять?»

Метрики не придумываются. Они вырастают из задачи, как приборы на панели управления.

Но второй путь сложнее. Потому что надо думать. И когда думаешь, то вместо 88 дашбордов тебе требуется 3-4 важные цифры. Но действительно важные. Все.

Мы в телеге | Наш канал в VK

HR-аналитика: расчет и автоматизация показателей в Excel (он-лайн курс)

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОТОК - 10 НОЯБРЯ

За 8 занятий (два раза в неделю по 1,5 - 2 часа) разберём цикл HR-аналитики в Excel: от базовой статистики и медиан до Power Query, Power Pivot и автоматизации ключевых показателей (eNPS, текучесть, воронка найма, ФОТ).

Практика — на реальных HR-кейсах и данных.

Первый, второй потоки успешно прошли обучение, третий поток сейчас обучается - четвертый начнется 10 ноября.

Ведущий курса — Бабушкин Эдуард. Стоимость 16 000 - 24 000 в зависимости от формы оплаты.

Начало занятий в 19:00 Мск (возможна корректировка по группе).

Полное описание курса https://dzen.ru/a/adzVAYJMuVKhP3zw

Регистрация по ссылке: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSccxECuGSQp6a6V5-QNGCRcjMxsWxN1Htu6dg-n7fTnbZBQAw/viewform

Пирамида Маслоу

Многолетние споры о пирамиде Маслоу пора прекращать. Все эти споры о том, что конкретно значат уровни иерархии потребностей, почему они в этом порядке, и есть ли от всего этого конкретная польза, были вызваны всего лишь неумением интерпретаторов пирамиды использовать правильный язык донесения идей.

Редакция нашего канала считает, что вот такая шпаргалка снимает все вопросы по поводу пирамиды. И заодно пирамида имеет глубокий практический смысл. Мы всей редакцией встали на самую вершину пирамиды, задумались "Бл.дь, почему именно я", и Бабушкин решил за нас мы решили отработать сентябрь без премии.

Покажите эту картинку своим сотрудникам и посчитайте эффект от экономии

Спасибо пирамиде

Мы в телеге | Наш канал в VK

Женщины для мира, мужчины для войны: кого люди хотят видеть лидером

Предпочтения в отношении лидеров зависят от ситуации: для решения внутренних проблем люди чаще выбирают женщину, для борьбы с внешними конкурентами — мужчину.
Может поэтому HRD чаще дамы?

🎓Авторы: Mark Van Vugt, Brian Spisak
Вуз: University of Kent (Великобритания)
Год публикации: 2008

Метод
Исследователи собрали группы студентов и предложили им сыграть в экономическую игру, где успех зависел от готовности участников вкладываться в общее дело.
Перед началом игры участники выбирали лидера между мужчиной и женщиной с сопоставимыми характеристиками.
Затем создавался один из четырёх контекстов:
· внутренняя конкуренция внутри группы;
· конкуренция с другой группой;
· обе угрозы одновременно;
· отсутствие угроз.
После этого измеряли:
· кого выбрали лидером;
· кого считали более эффективным;
· насколько активно участники работали на общий результат.

Выборка
· 50 студентов английского университета;
· 26 мужчин;
· 23 женщины;
· медианный возраст — 21 год.

📊Результаты
Когда проблема была внутри группы:
· 93,3% участников выбрали женщину-лидера;
· только 6,7% предпочли мужчину.
Проще говоря, если коллективу нужно сохранять единство и решать внутренние конфликты, люди почти автоматически тянутся к женскому лидерству.
Когда группа конкурировала с другой группой:
· 78,6% выбрали мужчину-лидера;
· 21,4% — женщину.
То есть при внешнем противостоянии предпочтение резко смещается в сторону мужчин.
Как люди воспринимали лидеров:
· женщин считали более эффективными для поддержания хороших отношений внутри группы;
· мужчин — более эффективными для победы над внешними соперниками.
Кроме того, женщины особенно активно поддерживали группу под руководством женщины во внутреннем конфликте, а мужчины — под руководством мужчины во внешнем противостоянии.

🎓Выводы
· Люди используют разные модели лидерства для разных типов задач.
· Женское лидерство ассоциируется с поддержанием единства, сотрудничества и разрешением внутренних конфликтов.
· Мужское лидерство ассоциируется с конкуренцией, борьбой и защитой интересов группы во внешней среде.
· Эти ожидания влияют не только на выбор лидера, но и на реальное поведение сотрудников.
· Для организаций важен не только вопрос «кто лучший лидер», но и вопрос «какой лидер лучше подходит для конкретной ситуации».

Мы в телеге | Наш канал в VK

За сколько месяцев вы начнете готовить корпоратив? А выезд для ключевых партнеров компании? 

Проверьте по бесплатному гайду онлайн-сервиса по организации мероприятий SMARTMICE, достаточно ли времени на подготовку и что может повлиять на сроки.

Внутри:
— таблицы со сроками подготовки событий разного масштаба — от небольших встреч до мероприятий на 500+ человек;
— нюансы, которые нужно учесть при организации мероприятий по России и миру;
— список факторов, которые могут увеличить сроки: сезонность, визы, крупные события в регионе, сложная логистика;
— реальные кейсы и рекомендации команды SMARTMICE.

Проверьте все детали по гайду заранее, чтобы не менять даты, не урезать программу и не выходить за бюджет

Скачивайте гайд по ссылке.

HR-метрики через контрольные точки

Есть несколько подходов к формированию системы HR-метрик. См. например, Как разрабатывать систему HR-метрик

Для чего вообще нужна система HR-метрик, а не просто набор метрик? Или какова функция системы HR-метрик?
Принимать решение. Т.е. система HR-метрик должна выстраиваться таким образом, чтобы мы смотрели на цифры и понимали, какое решение надо принимать.
Причем, характер решения уже закладывается в момент проектирования. А не наоборот.
И в зависимости от целей (характера решений) бывают разные конфигурации систем HR-метрик

Сегодня про алгоритм отслеживания через контрольные точки. Можно еще назвать как input и output процесса назвать.
Этот алгоритм вряд ли способен заменить всю систему HR-метрик целиком. Но для некоторых HR-процессов может быть очень показательным.
Логика простая: мы рассматриваем путь сотрудника в компании как своеобразный LTV — от найма до ухода — и выделяем на этом пути контрольные точки.
Но важно не просто поставить метрики в этих точках.
Например, в адаптации можно зафиксировать: провёл ли руководитель в первую неделю встречу с новым сотрудником.
На этом можно было бы остановиться.
Но гораздо интереснее посмотреть, что связано с этой контрольной точкой дальше.

Например, в конце испытательного срока построить таблицу сопряжённости:
— руководитель провёл встречу в первую неделю → какая доля сотрудников прошла испытательный срок, а какая не прошла;
— руководитель не провёл встречу → какая доля прошла испытательный срок, а какая не прошла.
И тогда выяснится показательная картина: среди тех, кто не встречался с руководителем в первую неделю, доля не прошедших ИС в три раза выше, чем среди тех, кто встречался

Или посмотреть следующий участок пути сотрудника — текучесть.
Среди тех, с кем руководитель встретился в первую неделю, какая доля впоследствии ушла по желательной причине, а какая — по нежелательной.
И то же самое среди тех, с кем такой встречи не было.
Получается уже не набор разрозненных HR-метрик, а связка контрольных точек и последующих результатов. И мы понимаем, на какие точки процесса можем влиять.

Мы в телеге | Наш канал в VK