Устойчивый фандрайзинг

Фандрайзеру тоже нужен Forbes

Вышел рейтинг 100 самых прибыльных компаний России — 2026. Forbes ранжировал компании по чистой прибыли за 2025 год.

И я бы не просто пролистала его из любопытства. Для фандрайзера это еще один рабочий инструмент.

Мы часто ищем бизнес по привычке: кто уже давал деньги НКО, кто известен своей социальной повесткой, кто есть в наших контактах. А я бы периодически начинала с другого вопроса:
у кого сейчас вообще есть ресурс для партнерства?

Рейтинг Forbes дает такой срез.

Дальше начинается работа фандрайзера: не рассылать всем подряд презентацию «дайте денег», а изучать компании. Что происходит с бизнесом? В каких регионах он работает? Какие у него стратегические задачи? Какие национальные цели и социальные вопросы пересекаются с его бизнесом? Есть ли ему зачем работать с вашей организацией?

И еще важный момент. Прибыльная компания не означает автоматически хорошего партнера.

Деньги - это только одна часть уравнения. Намного интереснее найти пересечение: ресурс бизнеса × его задача × ваша экспертиза × общественный эффект.

Именно поэтому я рекомендую фандрайзерам иметь несколько таких списков и регулярно их обновлять.

Forbes: по прибыли.
ЭКГ: по характеристикам бизнеса и его общественной повестке.
Региональные рейтинги: чтобы искать партнеров рядом.
Отраслевые рейтинги: чтобы находить компании с конкретной экспертизой.

А дальше уже не «поиск денег», а поиск совпадения интересов. И вот здесь начинается настоящий фандрайзинг.

Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Как благодарность помогает в фандрайзинге

«Благодарность — это ценный инструмент фандрайзинга. Она работает на лояльность доноров, помогает удерживать их, чтобы они и дальше захотели сотрудничать с вами.

Именно благодарность (а не договор или отчет) представляет ценность для доноров. Они могут выложить ее на своем сайте и разместить в офисе, чтобы показать свой вклад в решение социальной проблемы. Предпринимателям также важно прикладывать такие артефакты в различных конкурсах и тендера и проходя анкетирования ЭКГ-рейтинга (прим. — рейтинг ответственного бизнеса (ЭКГ — «Экология, Кадры, Государство»).

А для НКО важно понимать то, что каждое предъявление красиво оформленной «благодарности» — это еще и реклама организации. В офис компании приходят их партнеры, на сайт заходят клиенты — и все видят название организации, чем она занимается, и могут заинтересоваться этой НКО. Нередко благодарности выкладывают и в соцсетях, где охват еще шире. Получается, не отправляя благодарность, НКО лишается возможности найти новых партнеров и сторонников».

Как оформлять благодарность? Как писать? Найдете ответы в новой моей статье для Журнала о благотворительности

9 месяцев почти позади. Самое время перестать смотреть только на план и посмотреть на реальность.

Я бы сейчас каждому руководителю НКО задала несколько неприятных, но очень полезных вопросов.

Сколько мы должны были привлечь к концу сентября? Сколько реально привлекли?

Главный вопрос: «Что будет до конца года, если темп сохранится?».

Для себя с 2022 года использую довольно простую шкалу.

Падение до 10% от плана - допустимое отклонение. Не повод паниковать, но повод посмотреть, где именно недобрали.

10–30% - уже зона, где нужно действовать. Еще есть время восстановить показатели: сейчас самое время усиливать подготовку новогодних кампаний, заходить в проекты с бизнесом и отдельно работать с крупными донорами и меценатами.

Больше 30% от плана - это для меня это уже сигнал пересматривать не только фандрайзинг, но и сам план расходов.

Особенно с учетом изменений налоговой нагрузки и общей экономической ситуации. У НКО растет стоимость содержания организации, и это тоже нужно закладывать в финансовую модель, а не надеяться, что «как-нибудь справимся».

И вот здесь мое мнение несколько отличается от привычного разговора про кризис.

SOS я вижу прежде всего у тех, кто активно наращивал программы в 2025 году, но не имел четкого плана, откуда брать деньги дальше.

Масштабирование само по себе не является достижением. Если вместе с ростом программы не выросли регулярные источники дохода, если нет финансовой подушки и понимания, как удерживать команду и обязательства, то увеличение количества проектов может очень быстро превратиться в проблему. Поэтому сейчас я бы не бежала любой ценой «добивать план».

Я бы разделила организации на три группы:

Есть запас и выполняем план — продолжаем развитие.

Есть отставание, но есть рабочие каналы привлечения — сейчас максимально вкладываемся в фандрайзинг и восстанавливаем темп.

Отставание больше 30%, устойчивых источников нет — осторожно. Не брать на себя новые долгосрочные обязательства, не расширять программы только ради роста показателей. Сначала сохранить то, что уже работает.

И еще один важный момент. Конец сентября - это не время ждать декабря, чтобы понять, что денег не хватает.

Сейчас еще можно повлиять на результат года.
Новогодняя кампания.
Бизнес.
Крупные доноры.
Меценаты.
Продление действующих партнерств.

И параллельно. Честно посчитать, сколько денег организации нужно не для красивого роста, а для нормальной устойчивой работы в 2027 году с учетом инфляции, ФОТ, роста отчислений, расходы на безопасность от кибератак.

Потому что финансовая устойчивость НКО - это не когда мы каждый год привлекаем все больше. Это когда мы понимаем, что сможем сохранить и удержать, даже если следующий год окажется сложнее предыдущего.

Интересный доклад, который наводит на мысли

В Великобритании вышел доклад Благотворительной комиссии (госведомство, которое регистрирует и проверяет все благотворительные организации Англии и Уэльса) опубликовала о рисках сектора.

Интересные цифры, которые отражают тренды развития благотворительности в мире.

Фонды для видимости

Всё больше «фондов», которые собирают пожертвования, а тратят деньги на самих основателей, а не на дело. Жалоб на них за год стало больше на 29% — 374 случая. А годом ранее рост был 38%. За два года почти в два раза. Виновник, по версии проверяющих, - нейросети: с их помощью массово подделывают бумаги на регистрацию новых фондов и заявки на заявки на гранты.

Ссоры внутри организаций

Люди, которые управляют фондами, всё чаще ссорятся между собой: из-за выборов руководства, скрытых денег, зданий и участков. Таких дел за год стало 909 против 579 годом ранее, рост на 57%. Ещё до этого ссор становилось меньше, теперь резкий разворот: денег не хватает, а в обществе неспокойно.

Взломы и кражи сведений

Каждый третий фонд (30%) столкнулся с атакой за год. Чаще всего это фишинг, поддельные письма, выманивающие пароли и доступы; они же наносят наибольший ущерб. Растут и атаки программ-вымогателей, которые шифруют данные и требуют выкуп. Для масштаба: мошенничество и киберпреступления — почти половина всех преступлений в Великобритании.

Вход в сектор закрыли

Одобряется только 45% заявок на регистрацию нового фонда, девять лет назад было 72%. Это не каприз ведомства: усиленная проверка отсеивает фиктивные заявки, сгенерированные ИИ.

Денег не хватает всем

Вся сфера благотворительности получает за год 102 миллиарда фунтов (примерно 10 триллионов рублей), а тратит 100 миллиардов. На практике это значит: из каждых 100 фондов 41 живёт в расход. Дел о банкротстве за год стало 235 против 184, на 28% больше. И почти 940 организаций сами покинули список, на 36% больше, чем годом ранее.

Почему это важно

Всем участникам благотворительности приходится больше платить за собственную безопасность: проверять людей, защищаться от обманщиков и взломщиков, беречь подопечных. Это уже не «лишние расходы», а обязательная статья бюджета. И это тенденция характерна и для российских НКО, расходы на безопасность, обслуживание организации растут, а пожертвования падают. Как результат, начинается волна сокращений деятельности фондами.

Почему я опубликовала эти данные? Всегда важно понимать, что мы не одни. Проблемы у всех схожи.

Почему не субординация - это первое, что отталкивает партнёра

Что в действиях НКО и любой организации, которая привлекает ресурсы, сразу настораживает и не настраивает на партнёрство?

Многие думают, дело в презентациях и цифрах. На деле всё начинается раньше. С того, как вы держите связь.

Объясню на примере.

К организации Н обратился представитель бизнеса, обсудить партнёрство. Встреча состоялась, на ней были ЛПР, обменялись контактами. После встречи предложение отправили не контактному лицу, а одному из ЛПР. Через несколько часов контактному лицу. Хотя именно он ждал, чтобы быть готовым обсудить всё на встрече. Он и был на связи.

А потом один из ЛПР спрашивает: «Идёшь на мероприятие организации Н?» Ответ: «А что за мероприятие? Приглашения не было». Неловкость. И обсуждение в команде: странно - отправить одному и не пригласить другого.

И тут вопрос уже не про письмо. Вопрос про отношения. А не будет ли всё решаться за спиной?

Ещё один частый случай. Отдел КСО отказал в сотрудничестве. Фандрайзер находит контакт руководителя и пишет ему напрямую (бывает и с жалобой). Что дальше? Обращение спустят на тот же отдел КСО. И те же сотрудники прочитают. Будет очень неприятно.

Отказ одного сотрудника - это не повод идти в обход. Обход читается не как настойчивость, а как недоверие.

Что делать? Если сложно понять, с кем держать связь, уточните. Спросите, кто ваша точка контакта, кого включать в обсуждение и приглашать. Сделайте общий чат или переписку в почте. Это не лишний шаг — это и есть работа с партнёром.

Субординация - это не не бюрократия. Это способ показать: я вижу тебя в этом процессе, я не играю за твоей спиной. Партнёрство начинается не с соглашения. Оно начинается с первого письма, отправленного правильному человеку.

Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Конкурс публичных отчетов эндаумент-фондом

В этом году вместе с Фондом Потанина «Форум Доноров» ввел в конкурсе «Точка отсчета» новую номинацию - «Лучший годовой отчет фондов целевых капиталов».

И я этому очень рада. Потому что фонды целевых капиталов сейчас активно развиваются, а вот с публичной отчетностью ситуация очень разная.

Где-то есть подробный отчет: сколько сформировали капитал, кто доноры, какие средства получили, как инвестировали, какой доход получили и на что направили средства. А где-то найти даже базовую информацию о фонде и его деятельности - это отдельный квест.

При этом для эндаумента прозрачность особенно важна. Это не фонд, который собрал деньги и потратил их в течение года. Здесь речь про долгосрочный капитал и отношения с донором на годы и десятилетия.

Поэтому мне хочется, чтобы годовой отчет ФЦК постепенно становился не формальным документом, а нормальным инструментом коммуникации с донорами, партнерами и обществом. И отдельная номинация, на мой взгляд, может дать этому хороший толчок.

Когда появляется профессиональное соревнование, публичное сравнение и возможность показать хороший результат коллегам, руководству и донорам, организации начинают внимательнее смотреть на собственную отчетность.

Хочется увидеть, как ФЦК рассказывают о себе. Не только сколько денег собрали, но и что происходит с капиталом, какой доход он приносит, кто его поддерживает и что изменилось благодаря этому капиталу.

Прием заявок для ФЦК до 23 сентября.

Заявки можно подать вот тут https://tochkao.donorsforum.ru/

Топ-25 директоров по устойчивому развитию

Ассоциация менеджеров и ИД «Коммерсантъ» выпустили 27-й рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров». Ознакомиться со списком лучших менеджеров страны можно по ссылке https://www.kommersant.ru/doc/8954384

Что интересно и полезно для нас. Топ-25 менеджеров по устойчивому развитию и корпоративной социальной ответственности.

Поздравьте коллег. Разделите с ними этот важный этап профессиональной жизни.

Со своей стороны хочу поздравить:
Залунина Марию, НМГ
Бабкину Александру, ЦИАН
Лебедеву Алину, ПАРИ
Чистову Евгению, Билайн
Орлову Анну, Ростикс
Боброву Анну, Лемана ПРО
Смирнову Киру, FESCO

На круглом столе в «Деловой России» выступала Анна Скоробогатова, Президент фонда «Выручаем». И я поймала себя на мысли, что мне очень нравится один подход, который сейчас становится все важнее для социальных проектов: не просто рассказывать, что мы делаем, а показывать, что из этого получилось. На цифрах.

Например, фонд показал не просто количество переданных продуктовых наборов, а изменения: как меняется рацион людей, частота полноценного питания, уровень тревожности.

Для меня это важный сдвиг.

Потому что бизнесу все меньше достаточно ответа: «мы хороший фонд, у нас важная проблема, дайте денег». Бизнесу нужно понимать, что происходит в результате его участия.

И здесь у НКО появляется очень интересная возможность для партнерства с бизнесом - совместные исследования. У бизнеса есть данные, технологии, специалисты, аналитические ресурсы, доступ к клиентам и сотрудникам. У НКО есть экспертиза в социальной проблематике, контакт с благополучателями и понимание того, как устроена проблема на практике.
Если это соединить, можно не просто профинансировать очередной проект.
Можно вместе ответить на вопросы: какая проблема действительно существует; для кого она наиболее острая; сколько стоит один социальный результат; можно ли это решение масштабировать.

И вот это уже совсем другой уровень партнерства.

Например, в презентации «Выручаем» есть исследование МГУ и фонда, основанное на данных по 81 региону России за 1995–2024 годы. Один из выводов - увеличение продуктовой помощи на килограмм на человека в год ассоциируется со снижением уровня бедности в регионе в среднем на 20,55%. Именно слово «ассоциируется» здесь важно: исследование показывает связь, а не позволяет автоматически сказать, что один килограмм помощи сам по себе вызывает такое снижение.

Мне кажется, вот такой язык нам и нужен. Не «мы спасли 10 тысяч человек». А: вот проблема, вот наше вмешательство, вот методика исследования, вот измеримый результат, вот ограничения исследования и вот что мы собираемся делать дальше.

Для бизнеса это намного понятнее. И, кстати, я бы здесь вообще перестала рассматривать исследования как что-то, что НКО должны делать самостоятельно.

Бизнес может быть не только донором исследования. Он может быть его соавтором.

Совместное исследование социальной проблемы может стать отдельным продуктом партнерства бизнеса и НКО. И тогда деньги бизнеса идут не только на помощь сегодня. Они помогают понять, как сделать эту помощь эффективнее завтра.

Вот это, на мой взгляд, очень перспективное направление для развития партнерств.

Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Сейчас открыты сразу два конкурса, за которыми я буду следить. И не только потому, что люблю смотреть, какие проекты рождаются на конкурсах.

В конкурсе фонда «Пари и побеждай» я сама вхожу в состав жюри. Это второй грантовый конкурс фонда, и в этом году он стал шире: теперь фонд поддерживает проекты во всех командных игровых видах спорта, а не только в футболе.

Общий грантовый фонд - 4,5 млн рублей.

Есть гранты от 100 тысяч до 1 млн рублей. Поддерживаются очень разные проекты: от локальных турниров и существующих секций до развития детских команд, обучения тренеров, покупки оборудования, развития спортивной инфраструктуры и инклюзивных проектов.

Мне как эксперту по фандрайзингу здесь особенно интересно смотреть не только на идею проекта, но и на то, что будет после гранта.

Заявки принимаются до 30 сентября.
Конкурс «Пари и побеждай»

А второй конкурс - «Новые искатели» Фонда Тимченко. И он мне интересен уже совсем по другой причине. Это конкурс для подростков 14–17 лет из небольших городов и сёл.

Им не предлагают выбрать готовую тему и провести мероприятие. Они сами должны увидеть проблему в своем городе или селе, придумать решение, собрать команду и сделать проект.
То есть фактически подросток получает свой первый опыт социального проектирования. На реализацию проекта можно получить до 100 тысяч рублей, плюс экспертную и образовательную поддержку. В команде должно быть не менее пяти человек, включая наставника, а все участники должны жить в одном населённом пункте с населением до 70 тысяч человек.

Заявки принимаются до 19 октября через чат-бот конкурса.
«Новые искатели» Фонда Тимченко

Удачи всем!

Сегодня в «Деловая Россия» состоялся круглый стол «Социальные инвестиции в человеческий капитал». Обсуждение новых возможностей партнерства бизнеса, государства и НКО.

Ключевыми темами встречи стали показатели, которые учитываются при оценке социально-ответственного бизнеса.

В рамках дискуссии был затронут и вопрос реализации Концепции повышения уровня занятости инвалидов до 2030 года.

Участники мероприятия поговорили о важности ранней реабилитации, образования и профессиональной подготовки этой категории граждан, а также поделились опытом в направлении социализации и приеме на работу сотрудников, имеющих инвалидность. В ходе беседы управляющий партнер «Виво Маркет» Мария Степанова отметила, что инклюзия начинается не с трудоустройства, а с готовности самой компании считать человека с ОВЗ своим коллегой.

«На сегодняшний день у нас работает 7 людей с инвалидностью. И за время реализации проекта мы столкнулись с определенными вызовами, что привело нас к такому выводу: важно не просто создать необходимые условия, но и чтобы человек оставался сотрудником - со своей ролью, ответственностью и результатом. Поэтому для нас результатом проекта является не количество оформленных людей. А количество тех, кто сможет устойчиво работать, выполнять свою функцию и получать доход без скрытой подмены их труда другими сотрудниками».

Она также подчеркнула, что сегодня именно средний бизнес наиболее ясно показывает, где заканчивается социальная инициатива и начинается действительно работающая социальная политика.

«В среднем бизнесе каждая «мелочь» сразу приобретает экономическую цену. Поэтому для нас следующий предмет практики и исследования - разобраться, какие механизмы необходимы, чтобы социально ответственная модель была доступна не только крупным компаниям, но и средним».

Также на встрече четко обозначили разрывы между законодательством и практикой.

И важный вопрос для меня «Где проходит так грань, где трудоустройство - это не благотворительность и нагрузка, а реальный вектор на инклюзию и интеграцию людей в экономическую активность».

Смотрим эфир.

Фандрайзинг не любит долгих согласований. А мы почему-то их очень любим.

Я все чаще вижу одну и ту же ситуацию.
Организация подготовила предложение для бизнеса.
Потом его смотрит команда.
Потом руководитель.
Потом еще кто-то должен высказаться.
Потом обсуждают формулировки.
Потом меняют презентацию.
Потом снова согласуют.
И так может пройти 2–3 месяца.

Коллеги, за это время партнер уже может быть найден другой организацией. Сегодня скорость в фандрайзинге становится конкурентным преимуществом.

Особенно сейчас, когда бизнесу нужно решать не абстрактную задачу «заняться благотворительностью», а вполне конкретные задачи: участвовать в реализации национальных целей; развивать общественный капитал; повышать показатели ЭКГ; создавать социальные проекты в регионах; показывать понятный социальный эффект.

Кто первым пришел к бизнесу с хорошим, понятным и своевременным предложением - тот получил шанс на переговоры.

Не обязательно победит именно он. Однако у него уже есть то, чего нет у организации, которая третий месяц согласовывает презентацию. И здесь я не призываю отправлять партнерам сырые документы. Я говорю о другом. Нужно разделять качество и скорость.

Предложение должно быть достаточно хорошим, чтобы его можно было отправить. Не идеальным. Не таким, чтобы его согласовали все 17 сотрудников организации. Не таким, чтобы каждое слово прошло через три комитета.

Доработать предложение можно в процессе переговоров с бизнесом. Более того, хорошее предложение часто и должно меняться после разговора с потенциальным партнером.

А вот окно возможностей может закрыться. С 1 сентября начался наш основной рабочий сезон.

И если сейчас мы будем еще два месяца обсуждать, каким должен быть шрифт на слайде №7, то кто-то другой уже будет обсуждать с бизнесом реальный проект.

Поэтому мой совет на начало сезона:ускоряйте внутренние согласования.

Определите, что действительно требует решения руководителя, что может согласовать фандрайзер, а что вообще не требует отдельного согласования. Сделайте несколько типовых предложений под разные задачи бизнеса.

Главное. Договоритесь внутри команды, что предложение партнеру не обязано быть идеальным. Оно обязано быть своевременным, понятным и релевантным.

Потому что сегодня фандрайзинг — это уже не только про то, что мы предлагаем бизнесу. Это еще и про то, когда мы это предложение ему принесли.

А презентации по 2–3 месяца можно согласовывать летом. Сейчас - работать.

Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Фандрайзер должен уметь не только просить деньги. Он должен уметь приглашать за стол

Сегодня в Благосфере открыли новый сезон. И он будет посвящен еде.

А я сразу подумала о фандрайзинге. Есть довольно простая вещь, которую мы почему-то часто забываем: во время еды люди лучше разговаривают.

Переговоры за столом совсем не похожи на переговоры в переговорной.

Там меньше формальности.
Больше личного разговора.
Проще задать неожиданный вопрос.
Проще услышать настоящее «почему мне это важно».

А именно это фандрайзеру и нужно.

Потому что невозможно построить хорошее партнерство, если ты знаешь о бизнесе только его логотип, отрасль и бюджет на социальные инвестиции.

Нужно узнать человека.

Что ему интересно?
Что его раздражает?
Какие проблемы он хочет решать?
Что для него будет хорошим результатом?

И иногда за час за ужином можно узнать о потенциальном партнере больше, чем за три официальные встречи.

Однако есть важное правило.

Не надо звать человека поесть, чтобы потом внезапно достать презентацию и попросить 10 миллионов.
Еда - это не манипуляция и не «приманка» для донора. Это способ создать пространство для отношений.

Поэтому я очень люблю фандрайзинговые форматы, где люди не только слушают презентации, но и едят вместе: завтраки, ужины, камерные встречи, дегустации.

Потому что большой донор - это прежде всего человек. Если мы хотим, чтобы он стал партнером, сначала нужно построить человеческий контакт.

Так что мой фандрайзинговый совет на этот сезон: приглашайте людей за стол.

Однако помните: за столом мы сначала строим отношения. А деньги приходят как следствие хороших отношений и понятного смысла.

Нам нужны аргументы и инструменты, которые помогают объяснять ценность целевого капитала человеку, который еще не стал нашим донором.

Коллеги, поздравляю с первым публичным отчетом! Отличный старт.

Разбор: публичный годовой отчет СФЦК «Подари жизнь»

Специализированный фонд целевого капитала «Подари жизнь» выпустил свой первый публичный годовой отчет.

Разбираю не столько сам отчет, сколько то, какие задачи он решает с точки зрения фандрайзинга и какие вопросы пока оставляет у потенциального донора.

По порядку.

Начнем со вступительного слова.

Директор благодарит доноров. Это отличный ход. Благодарить важно. Отдельно отмечено, что якорный донор фонда - Сбер, а в 2025 году вложение сделал и Благотворительный фонд Владимира Потанина. С одной стороны, это сильный сигнал репутации и доверия: если крупные институциональные доноры уже вложились, значит, инструмент прошел определенную проверку. С другой - возникает интересный вопрос: если у вас уже есть якорный донор уровня Сбера, зачем фонду нужны мои деньги?

Для действующих партнеров это усиливает лояльность. А вот для потенциального нового донора может возникнуть дополнительный барьер.

Хорошо объяснено, почему создано три целевых капитала, а не один.

Это важный момент. Новый донор сразу понимает логику структуры и то, что именно он поддерживает. Такие объяснения нужно давать в публичном отчете - они снимают вопросы еще до того, как их зададут.

Отдельный плюс - управление капиталом.

Структура управления подробно показана через людей и их роли. Это важно: в таких отчетах недостаточно просто перечислить фамилии. Нужно дать возможность увидеть за структурой конкретных людей, принимающих решения и отвечающих за капитал.

Финансовая часть раскрыта подробно.

Показаны показатели, портфель капиталов, динамика за пять лет. И это, на мой взгляд, один из сильнейших элементов отчета. Вообще финансы гораздо полезнее показывать не одной цифрой за год, а в динамике за 2–3 года и больше. Тогда это уже не просто отчетность, а данные для принятия решений.

А вот источники поступления средств показаны буквально «крупной клеткой».

И, посмотрев на цифры, становится понятно почему. Откройте 15-ю страницу и попробуйте сами найти ответ. Домашнее задание вам. 😉

Расходы раскрыты, но здесь мне не хватило пояснений.

Лояльный донор, скорее всего, пройдет мимо. А вот у потенциального нового донора могут возникнуть вопросы: почему именно такие расходы? Что они обеспечивают? Как связаны с устойчивостью фонда? И лучше сразу снимать такие вопросы в отчете, не оставляя пространство для домыслов.

Очень понравился момент на 16-й странице.

Коллеги прямо признают: якорный донор - это прекрасно, но для устойчивости фонда необходима диверсификация источников. Это сильный ход. Показывать не только свои достижения, но и собственную зону риска - признак зрелой организации.

А теперь главный вопрос: куда идут деньги?

Здесь на одной странице описан проект. Для действующего донора, который уже знает фонд и его деятельность, этого, вероятно, достаточно. Однако для нового потенциального донора остаются вопросы. И главный из них для меня: А где здесь наследие? Пока я вижу прежде всего текущую деятельность.

Плюс отчета - планы на 2026 год. Это позволяет донору увидеть не только, что уже сделано, но и куда движется фонд дальше.

И главный вывод

Для меня этот отчет - отличный инструмент удержания действующих доноров и партнеров. Однако для привлечения новых потенциальных доноров пока не хватает одного очень важного блока: Почему вечный капитал?

Я как человек хочу, чтобы дети не болели. Чтобы им не приходилось уезжать далеко от дома на лечение. Чтобы помощь была доступна сейчас. И если мне предложить выбор: дать деньги на помощь ребенку сегодня или вложить их в капитал, эффект от которого будет работать десятилетиями, мой первый эмоциональный ответ - «сейчас».

И именно поэтому потенциальному донору нужно очень хорошо объяснить: почему часть денег важно направить не только на «здесь и сейчас», но и в долгоиграющий капитал.

Это тот самый неудобный вопрос, который обязательно нужно задавать самим себе при разработке фандрайзинговой модели эндаумента. Потому что нам нужны не только красивые отчеты.

Две новости о финансировании университетов, на которые стоит обратить внимание

За последние недели попались два очень разных кейса - США и Россия. Но, на мой взгляд, они говорят об одном: университетское финансирование постепенно уходит от модели «дать денег на текущую деятельность» к модели долгосрочного инвестирования в конкретный результат.

Первый пример - University of Washington.

Gates Foundation направил $540,2 млн на 10 лет Институту оценки показателей здоровья (IHME) при Университете Вашингтона. Это крупнейшее пожертвование в истории университета. Средства пойдут на развитие исследования Global Burden of Disease: география исследования расширится примерно с 925 до почти 5 000 территорий.

Это важно не только из-за суммы. Фонд финансирует не абстрактный университет, а конкретную исследовательскую инфраструктуру с понятной глобальной задачей, компетенциями и измеримым будущим результатом.

Второй пример - НИТУ МИСИС.

Газпромбанк направил 30 млн рублей в фонд целевого капитала университета. Сам фонд существует с 2011 года, а его объем на май 2026 года составлял 731 млн рублей.

Однако интересно здесь другое: университет и бизнес меняют саму философию эндаумента. Средства рассматриваются не просто как резерв, а как механизм финансирования прикладных исследований и технологических разработок с высоким рыночным потенциалом.

И вот это, на мой взгляд, главный тренд.

Эндаумент становится не «копилкой университета», а инструментом реализации стратегии. Если университет хочет привлекать крупный капитал, ему недостаточно сказать: «Поддержите образование и развитие университета». Нужно ответить на гораздо более сложный вопрос: «Что конкретно изменится благодаря вашему капиталу через 5, 10, 20 лет?»
Исследовательский институт.
Новая технология.
Лекарство.
Система диагностики.
Инфраструктура, которая продолжит работать после завершения конкретного проекта.

Большие деньги приходят не просто на сильный университет. Они приходят на сильную идею, компетенцию и понятный горизонт изменений. Поэтому я бы сегодня задавала университетам не вопрос «как собрать деньги в эндаумент?», а другой:«Какую задачу будущего мы готовы решить с помощью этого капитала?»

И только после ответа на него строила бы фандрайзинговую стратегию.

Глеба Узунова и команду эндаумент-фонда МИСИС поздравляю с крупным пожертвованием и началом больших изменений.

Налоговый вычет за пожертвование в эндаумент: миф или реальность?

Про инвестиционный налоговый вычет виза пожертвование в целевой капитал меня спрашивали давно, но все не было времени изучить вопрос глубоко. Вчера появился повод. Начала с законодательства Москвы, а там стало интересно и региональный аспект в целом посмотреть.

Начинаю новую отдельную ветку постов и публикаций на тему «инвестиционный налоговый вычет». Данный пост носит информационный характер.

Федеральное законодательство действительно предусматривает возможность инвестиционного налогового вычета по налогу на прибыль в отношении пожертвований на формирование целевого капитала. Однако есть принципиальное условие: механизм должен быть установлен законодательством конкретного региона.

И здесь начинается самое интересное.

В 2026 году такой механизм действует не во всех субъектах РФ. Более того, в большинстве регионов, где он предусмотрен, речь идет не о любых эндаументах, а о целевых капиталах, созданных для поддержки государственных и муниципальных учреждений культуры.

Поэтому фраза: «Пожертвование в любой эндаумент уменьшает налог на прибыль» - некорректна.

Например, для Москвы такой механизм в отношении пожертвований в университетский эндаумент не установлен.
Я собрала в таблицу регионы, где действует соответствующая налоговая преференция, размер вычета и условия ее применения.

Сохраняйте таблицу - пригодится при переговорах с корпоративными донорами.

И особенно важно для фандрайзеров: не обещайте бизнесу налоговую экономию, пока не проверили три вещи: регион → вид целевого капитала → условия регионального закона.

Эндаумент нужно продавать бизнесу не через красивый тезис о «налоговом вычете», а через реальную экономическую и социальную ценность долгосрочного капитала.

ИИ для НКО: не игрушка, а способ высвободить ресурсы

Сегодня вышел материал «Милосердие.ru» о том, как сотрудники НКО используют ИИ в работе. Я тоже поделилась своим опытом. Читать статью «Каких ИИ-помощников выбирают сотрудники НКО»

Для меня главный вопрос здесь вообще не «какую нейросеть выбрать?». Вопрос: «Какие процессы в организации можно перестроить с помощью ИИ и вернуть людям время на работу, которую действительно должен делать человек?».

Я использую ИИ, например, для: анализа результатов стратегических сессий и перевода их в понятные планы действий; подготовки лендингов и баз знаний после обучения; создания презентаций под конкретного клиента или партнера, дизайн презентаций; автоматизации контроля документооборота и создания рабочих дашбордов.

Мой бюджет на ИИ-платформы сейчас около 8 тыс. рублей в месяц. И для небольшой организации это вполне сопоставимо со стоимостью одного небольшого рабочего процесса, который раньше занимал часы и дни.

Что я рекомендую небольшим и молодым НКО

Не начинайте с вопроса: «Что умеет ChatGPT?» Начните с другого: «Какая самая неприятная и повторяющаяся задача забирает у нас больше всего времени?»

Вот ее и отдавайте ИИ первой. Например: собрать информацию из нескольких таблиц, сделать первичный анализ, подготовить структуру документа, систематизировать результаты встречи.

Но есть важное правило: ИИ не должен принимать за вас содержательные решения.

Он может собрать, структурировать, сравнить, предложить варианты. Экспертиза, проверка фактов, финальное решение и ответственность остаются за человеком. И еще: не загружайте в публичные ИИ-сервисы персональные и конфиденциальные данные.

Мне кажется, для небольших НКО это сейчас один из самых доступных способов повысить производительность без увеличения штата. А высвободившееся время можно потратить на то, чего ИИ пока не умеет: разговаривать с донором, строить партнерство, работать с благополучателем и создавать социальные изменения.

ИИ не заменяет фандрайзера. Он убирает рутину, чтобы у фандрайзера появилось больше времени на фандрайзинг.

Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX