Игорь Перевезенцев | СЕОдня

Сколько должно быть бухгалтеров?

собрал расчёт, который позволяет посмотреть на численность через реальную загрузку.

Сегодня идем на испытательный участок наших клапанов.

Показываю как выглядят и немного рассказываю из чего и для чего они сделаны.

После статьи про автоматизацию решил спросить у вас, что бы вы выбрали из этих двух вариантов.
❗️Напоминаю, что тут нет правильного или не правильного ответа. Оба эти варианта имеют свои плюсы и минусы.
Про свой выбор и почему именно он напишу позже.

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

Как не автоматизировать то, что и так не работает?🤨

Задачи для автоматизации стоит выбирать по потерям, которые нужно устранить. Сначала понять, где компания теряет время и деньги и почему. И только потом решать, что должна изменить автоматизация.

В 2023 году мы хотели быстрее готовить конструкторскую документацию (КД). Казалось, что слишком долго её разрабатываем. Купили «ЛОЦМАН» и «ВЕРТИКАЛЬ» компании АСКОН примерно за 12 млн рублей и начали внедрение.

Потом выяснилось: больше всего времени теряли не на разработке, а на согласовании КД - в переписке и передаче документов. Порядок работы толком не описали, сотрудникам не хватало подготовки.
Заметный результат дало собственное ПО для документооборота. А «ЛОЦМАН» и «ВЕРТИКАЛЬ» пока не востребованы: сейчас важнее убрать другие потери.

Найдите причину потерь.
Недостаточно увидеть, что процесс идёт долго. Нужно понять, где именно он тормозит. Если готовые документы большую часть времени ждут согласования, нет большого смысла ускорять черчение: один этап станет быстрее, а общий срок почти не изменится.

Я бы начал с нескольких завершённых заказов: посмотрел, сколько занял каждый этап и где возникало ожидание. Почему документы лежали? Не хватало исходных данных? Было лишнее согласование? Никто не понимал, кто делает следующий шаг?

Именно там обычно и находится задача, с которой имеет смысл работать.

Посчитайте, есть ли смысл автоматизировать.
Когда причина найдена, следующий вопрос - сколько она стоит компании. На первом этапе достаточно понять порядок цифр:
1️⃣сколько теряем сейчас;
2️⃣какую часть этих потерь реально убрать;
3️⃣сколько будет стоить изменение.
Такая приблизительная оценка помогает выбрать задачу для дальнейшей работы, но полноценный финансовый расчёт не заменяет.

Представьте работу после автоматизации.
Не начинайте с кнопок, уведомлений и отчётов. Сначала опишите, что человек будет делать по-другому после внедрения.
Например: комплект КД регистрируют и отправляют заказчику, программа напоминает о сроках ответа, сотрудники разбирают замечания, при необходимости отправляют КД повторно и регистрируют решение заказчика.
После этого можно задать измеримый результат: например, сократить средний срок согласования комплекта КД с 20 до 12 рабочих дней. Тогда через несколько месяцев можно сравнить факт до и после, а не спорить, «стало лучше или нет».

И только теперь ставьте задачу исполнителю.
К этому моменту должно быть понятно:
1️⃣какую проблему решаем
2️⃣какой результат хотим получить
3️⃣как проверим, что он получен.

В задаче фиксируем ожидаемый результат, работу системы, ответственного, срок, бюджет, доступ к данным, обучение и порядок приёмки. Отдельно проверяем, реально ли получить результат с имеющимися сроками и ресурсами.Не «покажете готовую систему - посмотрим», а заранее определённые показатели и критерии выполненной задачи. То

гда получается цель по SMART: конкретная, измеримая, достижимая, значимая для бизнеса и ограниченная сроком.

Как понять, умеет ли менеджер ставить такие задачи.

Я бы не спрашивал кандидата, знает ли он SMART или умеет ли писать техническое задание.

Лучше взять реальный проект и пройти его от начала до конца:
1️⃣Почему выбрали именно эту задачу? Какие потери нашли?
2️⃣Как сформулировали результат, срок и бюджет?
3️⃣Как договорились принимать работу?
4️⃣Что получилось после внедрения и что сравнили до и после?
Так быстро становится видно, человек действительно управлял проектом или просто присутствовал рядом.

Поставить задачу на автоматизацию - это не выбрать программу и не написать длинное ТЗ. Сначала нужно понять, где бизнес теряет время или деньги. Потом решить, какую часть проблемы имеет смысл решать автоматизацией. И только после этого ставить задачу тем, кто будет её реализовывать.

Прочитать полную версию статьи можно здесь.
СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

Продолжаю показывать вам немного нашего производства😎

Сегодня-фильтры. Испытания и маркировка.

Считаю, что фраза «я же всё сказал» - одна из самых дорогих в работе.

Потому что дальше обычно выясняется, что один понял не так, второй не знал важной детали, а третий уже успел что-то сделать. И вроде мелочь, пока не начинаешь считать, сколько времени на такие мелочи уходит...

В статье разобрал один реальный случай: там хорошо видно, как несколько слов могут полностью изменить смысл того, что ты передаёшь другому человеку.

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

Я довольно долго откладывал эту идею.

Потому что не хотел делать обучение, где все три часа внимательно слушают, потом закрывают презентацию и дальше работают как раньше.

Мне хотелось собрать что-то, что реально пригодится руководителю в обычной работе.

Сам я прочитал много книг по менеджменту и понял одну вещь: узнать новый подход несложно. Сложнее в понедельник утром открыть почту, зайти на планёрку, получить пять проблем сразу и всё-таки применить то, что читал.

Поэтому последние полгода я собирал свою программу для наших руководителей.

В ней будет 16 встреч. Некоторые материалы я переделывал больше ста раз. Постоянно выкидывал лишнее, менял примеры, упрощал объяснения.

Критерий был простой: "сможет ли человек использовать это завтра на работе?"

Будем разбирать решения, постановку задач, делегирование, контроль, обратную связь, мотивацию, совещания, процессы, изменения и развитие сотрудников. Но не по схеме «я рассказал - вы записали».
Разобрали инструмент - попробовали - применили у себя - посмотрели, что получилось. Если не работает, то разбираемся почему.

Всё обучение займёт примерно 6 - 8 месяцев. Всего 16 встреч по три часа, между ними - небольшая самостоятельная работа на 30-45 минут. И оценивать результат я хочу не по тестам и не по тому, сколько терминов человек запомнил.
Мне интереснее другое.

1️⃣Стали ли задачи понятнее?
2️⃣Меньше ли переделок?
3️⃣Выполняются ли договорённости?
4️⃣Стали ли сотрудники увереннее действовать без постоянного согласования?
Если да - значит, обучение работает.

В конечном счёте мне хочется одного: чтобы мы меньше спорили о том, «что имелось в виду», и больше времени тратили на саму работу.

P.s. на приложенном видео небольшой фрагмент уже прошедшей первой встречи

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

А ещё сегодня вечером будет небольшой пост, где расскажу про обучение, которое я уже провел (и буду дальше проводить) для наших руководителей

Небольшое сообщение вам с производства😎

Продолжаем расшифровывать фразы руководителей🧐

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

Как построить систему продаж, которая не зависит от отдельных продавцов?🤔

Чтобы компания не теряла способность продавать, продажи нужно изначально строить как систему.

Сегодня в «ИнтерПолярисе» мы уже настраиваем роботов в CRM, но до этого 5 лет строили сам бизнес-процесс: пробовали разные каналы коммуникации с заказчиком, разрабатывали стандарты, скрипты и инструкции, моделировали процессы в BPMN, экспериментировали с организационной структурой и границами ответственности.

И вот к каким выводам мы пришли.

1️⃣Определить каналы и правила работы
Попробуйте возможные каналы: тендеры, холодные и входящие звонки, поездки, выставки, сайт, рекомендации, повторные обращения.
Для каждого выбранного канала определите, кто и как ищет клиентов или принимает заявки, как отбирает подходящие, что выясняет и кому передаёт информацию.
✅Результат: компания знает, где брать клиентов.

2️⃣Описать воронки и распределить ответственность
Воронка - стадии сделки от первого касания до договора. Для выставки это могут быть: знакомство, уточнение задачи, подбор решения, предложение, согласование условий, договор. Для тендера: поиск закупки, проверка требований, решение об участии, заявка, договор.
Общие этапы можно объединять. На каждом этапе назначьте исполнителя и ответственного за результат, определите действия, срок и условия перехода дальше. Отмечайте, где и почему сделки обрываются.
✅Результат: по любой сделке понятны её стадия, ответственный и следующий шаг.

3️⃣Сохранять знания и договорённости
Фиксируйте задачу заказчика, участников решения, требования и условия, актуальное предложение, открытые вопросы, следующие действия и сроки. Сохраняйте подтверждения: письма, протоколы, итоги разговоров.
Назначьте ответственного за обновление сведений и обеспечьте команде доступ.
✅Результат: при смене менеджера история остаётся в компании, клиенту не приходится рассказывать всё заново.

4️⃣Закреплять опыт и улучшать правила
Разбирайте повторяющиеся ошибки и удачные решения. Если запросы возвращаются из-за нехватки данных, определите, чего не хватает, измените порядок сбора информации и проверьте его на нескольких сделках.
Рабочее решение закрепите в инструкции, стандарте или форме, назначьте ответственного за актуальность, обучите сотрудников и проверьте применение.

ГОСТ Р ИСО 9001-2015 требует постоянно улучшать систему менеджмента качества и в необходимом объёме поддерживать документированную информацию для функционирования процессов.

✅Результат: проверенный опыт становится действующими правилами для всей команды, а улучшения сохраняются при росте компании.

Задача не в том, чтобы «отобрать хлеб» у талантливого менеджера, а в том, чтобы масштабировать и преумножить его талант, развивая компетенции сотрудника, команды и компании.

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

В своем паблике в Вк выложил очень интересную статью🔥

Помимо того, что там рассказываю о том, из чего состоят зарплаты руководителей, разместил - калькулятор зарплаты.

Без регистрации и СМС

Напишите потом, сколько у вас получилось 😉

Итак, предлагаю вам "книжную полку" (хотя по количеству это, наверное, ближе к "шкафу" 😄)

Как я писал в посте выше - делайте выбор, какую книгу хотели бы увидеть в моем разборе.

P.s. Как составлял список: нашёл 18 рейтингов книг по бизнесу и менеджменту, собрал их в один ранжированный список. Присвоил баллы по количеству упоминаний в рейтингах и их местах в этом рейтинге. 
❗️Расположение их на определенном месте - не мой выбор, а результат мониторинга❗️ Я бы разместил их по местам иначе, что и планирую сделать. Надеюсь, с вашим активным содействием!

Если что-то уже читали- поделитесь мнением, буду рад!👇

Почти всем, кто меня знает, известно о моей любви к книгам 📚

❓Как думаете, что читает директор завода?
Я прочитал десятки книг о бизнесе. Большинство из них дали мне больше поводов подумать, чем инструментов для работы. Читать интересно, появляются новые мысли. Но возвращаешься на завод - и по-прежнему не знаешь, как решать проблемы и задачи.

Мне кажется, главная ловушка бизнес-литературы - ощущение, что, читая о чужом успехе, способах его достижения и теориях, ты учишься управлять СВОИМ бизнесом.

В начале пути особенно хочется найти книгу, которая раскроет секрет успеха. Кажется, что опытные предприниматели или авторы знают что-то особенное - и, узнав это, станет получаться быстрее, легче, с меньшим количеством ошибок.
В итоге приходим к тому, что:
❗️читаем про НЛП вместо изучения мотивации людей;
❗️размышляем о непредсказуемых событиях с «Чёрным лебедем», но не открываем ГОСТ Р ИСО 31000–2019 об управлении рисками;
❗️ищем новые рынки со «Стратегией голубого океана», пропустив основы маркетинга у Котлера.
Получается, что отдельная идея увлекает, а теоретических знаний по предмету не хватает.

❓Почему учебники и стандарты?
Для большинства они кажутся скучными и слишком обычными. Но именно там можно найти накопленные знания, методы и порядок действий. Читать их порой тяжелее, зато они помогают разобраться, как устроена работа и что нужно делать.

💬Небольшая справка о том, какой путь проходит текст до публикации
Учебники, как правило, проходят рецензирование: их пишут и проверяют специалисты по предмету.
Научные статьи в рецензируемых журналах тоже проверяют специалисты: как проведено исследование, достаточно ли данных и следуют ли из них выводы автора.
Стандарты разрабатывают и согласуют эксперты, положения проходят профессиональное обсуждение и доработку по замечаниям.

У бизнес-книги могут быть редактор, научный консультант и проверка фактов. Но сам факт издания не означает, что её выводы прошли независимую научную проверку. Хорошо написанный текст и обоснованный совет - разные вещи.

Допустим, автор рассказывает:

изменил премирование - продажи выросли

Но причиной мог быть рост рынка или уход конкурента.
Прежде чем повторять его решение, надо понять, что именно сработало и подойдёт ли это вашей компании.

Конечно, учебники тоже устаревают, а учёные ошибаются. Ни степень, ни успешный бизнес сами по себе не делают каждый совет верным.

📖Давайте про книги?

Я предоставлю вам список книг, вы - делаете выбор. Я разбираю идеи, даю свою интерпретацию и объясняю, что можно взять в работу, где стоит усомниться и при каких условиях можно брать советы в работу. По каждой теме буду предлагать учебники, исследования и стандарты, которые помогут разобраться глубже.

Список книг выложу следующим постом - выбирайте! Если уже что-то из этого списка читали, расскажите, что именно, и поделитесь мнением.

P.S. К посту приложил мини-обзор на свою рабочую библиотеку.

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

🙄 Я поставил задачи.Их выполнили, но цель так и не достигли.

Однажды в ИнтерПолярисе был острый кадровый голод, и я поставил рекрутёру задачу: «До конца месяца провести 20 собеседований на позицию технолога».
❗Задачу я поставил по SMART. 20 собеседований провели… Только вот вакансия так и осталась открытой.

Так бывает, когда важной делают не цель, а действие, которое ведёт к её достижению. Вместо цели «нанять хорошего технолога» центром стали «20 собеседований до конца месяца». Поручение выполнено, а проблема осталась.

1️⃣А в чем отличие?
Цель отвечает на вопрос: что должно измениться?
Задача: что и как мы для этого сделаем?

В примере с вакансией цель - вывести на работу подходящего сотрудника. Задачи: разместить объявление, разобрать отклики, провести собеседования и проверить навыки кандидатов.
В отчёте стоит разделять две строки: «задачи выполнены» и «цель достигнута».

2️⃣Что такое SMART?
SMART - это подход к постановке задач, в котором цель должна быть:
S - Specific: конкретной;
M - Measurable: измеримой;
A - Achievable: достижимой;
R - Relevant: значимой;
T - Time-bound: ограниченной по времени.

«До конца месяца провести 20 собеседований на позицию технолога» - конкретно, измеримо и ограничено сроком. Но и после двадцатого собеседования вакансия может остаться открытой?
SMART проверяет ясность формулировки. Но сначала нужно выбрать правильный результат.

3️⃣Как поставить понятную цель?
Начните с проблемы, а не со списка действий. В нашем примере вакансия долго не закрыта, руководитель перегружен, часть работы никто не выполняет.
Дальше:
🔹Простыми словами запишите, что сейчас не устраивает.
🔹Опишите, что должно измениться.
🔹Решите, что будет подтверждать результат.
🔹Укажите срок и важные ограничения.
🔹Только после этого составьте список задач.

❌Как не надо делать: «До 1 июня провести 20 собеседований».
✅Как стоит сделать: «К 1 июня принять кладовщика, который прошёл практическую проверку и вышел на работу. Оплата - в рамках бюджета».
Теперь собеседования - лишь один из способов достижения поставленной цели.

4️⃣Как сформулировать цель?
Для большинства рабочих ситуаций достаточно трёх частей:
🔹К какому сроку получить конкретный результат?
🔹Каким фактом подтвердить, что результат получен?
🔹Какие условия при этом нельзя нарушать?
Цель не требует сложной формулы и десятка показателей. Должно быть сразу понятно, что произойдёт и как это проверить.

5️⃣Кто несет ответственность?
За формулировку цели отвечает руководитель, который её поставил и утвердил.

Нельзя поручить сотруднику «провести обучение», а потом обвинить его в том, что люди продолжают ошибаться. Обучение провели - задача выполнена.
Если нужен другой результат, его надо назвать заранее: «К 1 июля все менеджеры заполняют обязательные поля в карточке клиента, а ошибок - не более 5%». Обучение здесь лишь одна из задач.

❗Оценивать сотрудника нужно по согласованной цели, а не по ожиданиям руководителя.

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

А теперь наглядно покажу, как одно решение может обратить большую прибыль в банкротство 💸

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

Подготовил для вас карточки с расшифровкой некоторых фраз руководителей 😄

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

🤔Почему так?

Прибыль - признанные доходы минус признанные расходы. Не поступившие или оплаченные деньги, а факт их признания - например, подписанный бухгалтерский документ.

При этом не каждое поступление является доходом, и не каждая выплата становится расходом.
И остаток на счёте ещё не означает, что компания может его потратить.

Три частые ситуации из реального бизнеса

1️⃣Отсрочка платежа
Завод отгрузил оборудование, покупатель его принял. Выручка и прибыль отражены, но оплата будет только через 60, 90, 450 дней. Бывает и условие, по которому деньги поступят только после оплаты от заказчика верхнего уровня.

Однажды «ИнтерПолярис» отгрузил продукцию на несколько миллионов рублей и ждал деньги по нему 3 (❗) года. Прибыль была отражена в отчётности в периоде отгрузки, налоги заплачены.

2️⃣Покупатель задержал оплату, не платит или обанкротился
Клиент может затягивать работу с претензиями и ждать суда. При банкротстве долг может не превратиться в деньги вообще. Это ещё и вопрос оценки риска до заключения договора.

3️⃣Деньги поступили, но управлять ими компания не может
Они могут поступить на специальный счёт, быть распределены на зарплату, налоги, поставщиков, кредиты или зарезервированы под будущие платежи. Их также могут списать по исполнительному документу, требованию налоговой или заблокировать арестом.

Самая неприятная часть: денег нет, а налоги уже есть

Доход признаётся независимо от того, заплатили вам сейчас или позже. Компания отгрузила продукцию, ещё не получила деньги, а налог на прибыль и НДС должна заплатить уже сейчас.

С 2026 года основная ставка НДС - 22%, общая ставка налога на прибыль - 25%. Вместо ожидаемых денег компания получает дебиторскую задолженность и обязательства перед бюджетом.

EBITDA, прибыль и деньги - не одно и то же

EBITDA показывает результат до процентов по кредитам, налога на прибыль и амортизации. Чистая прибыль - после налога. Но ни одна из этих строк не показывает свободные деньги: их видно в движении денежных средств и платёжном календаре.

Что обязан видеть руководитель?

Руководитель любого уровня должен понимать связь трёх документов:

1️⃣P&L - показывает фактическую бухгалтерскую прибыль.
2️⃣БДР - как формируется финансовый результат за период: сколько компания планирует заработать, какие расходы понесёт и какая прибыль останется.
3️⃣БДДС - когда деньги должны поступить и когда их придётся выплатить.

❗В реестре дебиторской задолженности нужны срок оплаты, причина задержки, вероятность возврата, ответственный и следующее действие. В платёжном календаре - поступления, выплаты, резервы и свободный остаток.

Если покупатель предлагает закрыть поставку в декабре, а заплатить позднее, руководитель должен увидеть не только выручку и прибыль, но и дебиторскую задолженность, налоги и возможный кассовый разрыв до оплаты.

Как оценить руководителя?

Смотрите, разделяет ли он четыре стороны решения:
1️⃣Экономику - выгодно ли оно;
2️⃣Бухгалтерию - когда признаются доходы и расходы;
3️⃣Налоги - когда и сколько платить;
4️⃣Финансы - когда придут деньги и хватит ли их на обязательства.

✅Хорошо, если руководитель связывает P&L, БДР и БДДС, объясняет разрыв между прибылью и деньгами, называет сроки, риски и действия по взысканию.
❌Плохо, если отвечает: «Это вопрос бухгалтерии или финансистов».

Денежные последствия решения остаются ответственностью того, кто это решение принимает. Финансовый директор отвечает за общую ликвидность и налоговый календарь, но не может вместо остальных управлять условиями их сделок.

Прибыль в отчёте может быть реальной, даже когда денег нет. Опасна не сама разница, а ситуация, в которой руководитель не понимает, чем она вызвана, когда прибыль превратится в деньги и превратится ли вообще.

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен