Что делать, когда команда перестаёт видеть целое при росте бизнеса?
Обсудили на экспертной встрече с партнером-франчайзи Додо Пицца и инвестором Дринкит Павлом Красновым и руководителем проектов внедрения Beyond Taylor Александром Филягиным.
➡️ Разобрали, почему это происходит и как выстроить управление, при котором команды не теряют общий контекст и самостоятельно принимают решения в интересах бизнеса.
Собрали пять вопросов, которые задали зрители вебинара во время эфира:
1️⃣ Насколько важна роль лидера при формировании автономной команды? Может ли система заработать сама после обучения?
2️⃣ Если дать команде полномочия, не начнёт ли она делать ошибки? Как вырастить менеджеров до уровня, на котором они могут участвовать в управлении бизнесом?
3️⃣ Сколько времени нужно, чтобы создать систему обещаний в компании больше 100 человек?
4️⃣ Кого из CEO −1 / −2 подключать к внедрению или обучению?
5️⃣ Почему автономные команды сделали на уровне сектора, а не отдельной пиццерии?
[Посмотреть запись вебинара]
Обсудили на экспертной встрече с партнером-франчайзи Додо Пицца и инвестором Дринкит Павлом Красновым и руководителем проектов внедрения Beyond Taylor Александром Филягиным.
➡️ Разобрали, почему это происходит и как выстроить управление, при котором команды не теряют общий контекст и самостоятельно принимают решения в интересах бизнеса.
Собрали пять вопросов, которые задали зрители вебинара во время эфира:
1️⃣ Насколько важна роль лидера при формировании автономной команды? Может ли система заработать сама после обучения?
Ответ эксперта:
Сама по себе автономность не запускается. Лидер — ключевой элемент изменений: он формирует команду, создаёт условия, обучает и постепенно приводит её к способности самостоятельно принимать решения и обеспечивать результат.
2️⃣ Если дать команде полномочия, не начнёт ли она делать ошибки? Как вырастить менеджеров до уровня, на котором они могут участвовать в управлении бизнесом?
Ответ эксперта:
Полномочия передаются постепенно. Ошибки неизбежны, поэтому задача лидера — не наказывать за них, а помогать команде делать выводы. В кейсе Павла совет встречался еженедельно, а сам Павел первый год регулярно участвовал во встречах и помогал команде расти.
3️⃣ Сколько времени нужно, чтобы создать систему обещаний в компании больше 100 человек?
Ответ эксперта:
Ориентир — около трёх месяцев на одну команду. Несколько команд могут внедряться параллельно, но переводить всю компанию одновременно не рекомендуется. Начинать лучше с совета управляющих и ключевых команд, создающих ценность для клиента.
4️⃣ Кого из CEO −1 / −2 подключать к внедрению или обучению?
Ответ эксперта:
Ориентироваться нужно не столько на должность, сколько на способность человека стать проводником изменений. Нужны люди с экспертизой и полномочиями, которые поддерживают идею и смогут стать опорой при неизбежном сопротивлении изменениям.
5️⃣ Почему автономные команды сделали на уровне сектора, а не отдельной пиццерии?
Ответ эксперта:
На практике внедрение снизу забуксовало. Поэтому команда сначала сформировала и укрепила верхний уровень управления, а затем стала спускать систему ниже. Вывод из кейса: автономность эффективнее внедрять сверху вниз, постепенно увеличивая количество команд.
[Посмотреть запись вебинара]
Материалы вебинара «Как сохранить самостоятельность при росте»
Запись и презентация вебинара Beyond Taylor «Почему сотрудники не берут ответственность — и что с этим делать»