Можно ли увеличить рентабельность всего бизнеса на 3 процентных пункта, просто поработав с ассортиментной матрицей?
Звучит слишком хорошо.
Но давайте посчитаем.
Допустим, компания делает 100 млн рублей выручки.
Ее операционная рентабельность — 8%.
То есть прибыль — 8 млн рублей.
Чтобы поднять рентабельность до 11%, нужно заработать еще 3 млн.
Кажется, что для этого придется искать новых клиентов, увеличивать продажи, поднимать цены.
А можно начать со склада.
Допустим, в ассортименте 5 000 SKU.
Из них:
— 500 практически не продаются;
— 1 000 дают маленькую маржу;
— часть товаров дублирует друг друга;
— по некоторым позициям постоянно возникают излишки;
— а по наиболее востребованным товарам периодически случаются дефициты.
И вот здесь начинается самое интересное.
Ассортиментная матрица влияет сразу на несколько финансовых показателей.
Убираем товары, которые почти не продаются → меньше замороженных денег и списаний.
Перераспределяем закупки в пользу ходовых позиций → меньше упущенных продаж.
Убираем товары с низкой маржинальностью → растет средняя маржа.
Добавляем товары, которые закрывают потребность клиента лучше → растет средний чек.
Пересматриваем дублирующие позиции → продажи концентрируются на более прибыльных SKU.
Допустим, только изменение товарного микса дает компании дополнительно 1,5 млн валовой прибыли.
Еще 700 тыс. высвобождается за счет сокращения излишних запасов и связанных с ними потерь.
Еще 800 тыс. появляется благодаря снижению дефицита ключевых товаров и росту продаж.
Итого:
+3 млн рублей результата.
Без привлечения новых клиентов.
Без открытия новых магазинов.
Без увеличения рекламного бюджета.
Только за счет того, что именно компания продает, в каких количествах и сколько денег держит в каждом товаре.
И это, пожалуй, одна из самых недооцененных функций ассортиментной матрицы.
Предприниматель часто смотрит на ассортимент как на список товаров:
«Это продаем. Это не продаем».
А нужно смотреть на него как на финансовую модель.
Каждый SKU занимает деньги, склад, оборотный капитал и место в продаже.
И каждый должен отвечать на вопрос:
сколько прибыли он приносит бизнесу относительно ресурсов, которые в него вложены?
Поэтому иногда +3% рентабельности лежат не в поиске новых клиентов.
Они лежат прямо на складе.
Просто пока выглядят как 5 000 строк в Excel.
Звучит слишком хорошо.
Но давайте посчитаем.
Допустим, компания делает 100 млн рублей выручки.
Ее операционная рентабельность — 8%.
То есть прибыль — 8 млн рублей.
Чтобы поднять рентабельность до 11%, нужно заработать еще 3 млн.
Кажется, что для этого придется искать новых клиентов, увеличивать продажи, поднимать цены.
А можно начать со склада.
Допустим, в ассортименте 5 000 SKU.
Из них:
— 500 практически не продаются;
— 1 000 дают маленькую маржу;
— часть товаров дублирует друг друга;
— по некоторым позициям постоянно возникают излишки;
— а по наиболее востребованным товарам периодически случаются дефициты.
И вот здесь начинается самое интересное.
Ассортиментная матрица влияет сразу на несколько финансовых показателей.
Убираем товары, которые почти не продаются → меньше замороженных денег и списаний.
Перераспределяем закупки в пользу ходовых позиций → меньше упущенных продаж.
Убираем товары с низкой маржинальностью → растет средняя маржа.
Добавляем товары, которые закрывают потребность клиента лучше → растет средний чек.
Пересматриваем дублирующие позиции → продажи концентрируются на более прибыльных SKU.
Допустим, только изменение товарного микса дает компании дополнительно 1,5 млн валовой прибыли.
Еще 700 тыс. высвобождается за счет сокращения излишних запасов и связанных с ними потерь.
Еще 800 тыс. появляется благодаря снижению дефицита ключевых товаров и росту продаж.
Итого:
+3 млн рублей результата.
Без привлечения новых клиентов.
Без открытия новых магазинов.
Без увеличения рекламного бюджета.
Только за счет того, что именно компания продает, в каких количествах и сколько денег держит в каждом товаре.
И это, пожалуй, одна из самых недооцененных функций ассортиментной матрицы.
Предприниматель часто смотрит на ассортимент как на список товаров:
«Это продаем. Это не продаем».
А нужно смотреть на него как на финансовую модель.
Каждый SKU занимает деньги, склад, оборотный капитал и место в продаже.
И каждый должен отвечать на вопрос:
сколько прибыли он приносит бизнесу относительно ресурсов, которые в него вложены?
Поэтому иногда +3% рентабельности лежат не в поиске новых клиентов.
Они лежат прямо на складе.
Просто пока выглядят как 5 000 строк в Excel.