Почему одна компания зарабатывает больше другой, хотя продают примерно одно и то же?
Иногда ответ находится не внутри компании.
А у конкурента.
В 1980-х Роберт Кэмп, работая в Xerox, популяризировал подход, который сегодня называют бенчмаркингом.
Идея довольно простая:
не просто смотреть на свои показатели, а сравнивать их с теми, кто делает это лучше.
Сколько у нас стоит обработка заказа?
А у лидера отрасли?
Сколько дней товар лежит на складе?
А у них?
Сколько стоит привлечь клиента?
Какая конверсия?
Какая производительность сотрудника?
Какая оборачиваемость?
И вот здесь начинается самое интересное.
Обычный анализ говорит:
В прошлом году у нас оборачиваемость была 5, в этом - 6. Значит, стало лучше.
Бенчмаркинг задает другой вопрос:
А почему у лучших компаний - 10?
И это уже совершенно другой разговор.
Кэмп рассматривал бенчмаркинг не как простое копирование чужих цифр, а как поиск лучших практик и способов работы, которые позволяют получать эти результаты.
Потому что бессмысленно сказать:
«У конкурента запасы в два раза меньше. Давайте тоже сократим».
Нужно понять:
за счет чего ему удается держать такой запас и при этом не терять продажи?
Вот в этом и ценность бенчмаркинга.
Он переводит компанию из режима:
«Нам кажется, что мы работаем хорошо»
в режим:
«А относительно кого хорошо?»
И иногда самый неприятный управленческий вопрос звучит именно так:
если кто-то уже научился делать это лучше нас, почему мы до сих пор делаем по-старому?
Иногда ответ находится не внутри компании.
А у конкурента.
В 1980-х Роберт Кэмп, работая в Xerox, популяризировал подход, который сегодня называют бенчмаркингом.
Идея довольно простая:
не просто смотреть на свои показатели, а сравнивать их с теми, кто делает это лучше.
Сколько у нас стоит обработка заказа?
А у лидера отрасли?
Сколько дней товар лежит на складе?
А у них?
Сколько стоит привлечь клиента?
Какая конверсия?
Какая производительность сотрудника?
Какая оборачиваемость?
И вот здесь начинается самое интересное.
Обычный анализ говорит:
В прошлом году у нас оборачиваемость была 5, в этом - 6. Значит, стало лучше.
Бенчмаркинг задает другой вопрос:
А почему у лучших компаний - 10?
И это уже совершенно другой разговор.
Кэмп рассматривал бенчмаркинг не как простое копирование чужих цифр, а как поиск лучших практик и способов работы, которые позволяют получать эти результаты.
Потому что бессмысленно сказать:
«У конкурента запасы в два раза меньше. Давайте тоже сократим».
Нужно понять:
за счет чего ему удается держать такой запас и при этом не терять продажи?
Вот в этом и ценность бенчмаркинга.
Он переводит компанию из режима:
«Нам кажется, что мы работаем хорошо»
в режим:
«А относительно кого хорошо?»
И иногда самый неприятный управленческий вопрос звучит именно так:
если кто-то уже научился делать это лучше нас, почему мы до сих пор делаем по-старому?