ВЕРХОГЛАЗЕНКО В.Н. О СЕТЕВЫХ ОТНОШЕНИЯХ В ОРГАНИЗАЦИИ
ПОТЕРЯ СЕТЕВЫХ ОТНОШЕНИЙ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ
Как правило, рост компании сопровождается дроблением деятельности на звенья (дифференциация) и дальнейшее увеличением количества уровней управления (рост уровней в вертикали). Это приводит к сокращению продуктивных горизонтально-сетевых взаимодействий, переводя горизонтальные отношение во все более формальные, нормативно-предписанные.
Так постепенно иерархическая структура организации начинает вытеснять сетевые взаимодействия, выхолащивать неформальные горизонтальные отношения, порождая сухую деловую атмосферу и формализм, присущий системам с высоким уровнем бюрократизации. Психологический климат такой организации теряет «командный дух».
В частности, Коттер Д. (Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017) пишет по этому поводу:
«Растет напряжение между сетевой организацией, гибкой, быстрой, направленной на поиск все новых возможностей, и надежной, эффективной, устойчивой иерархической структурой.
Поскольку контроль за основными ресурсами, как правило, оказывается в руках иерархической структуры, то она в какой-то момент становится более развитой, чем сетевая, и начинает без лишнего шума систематично уничтожать сетевую сторону компании. И это не какой-то злонамеренный умысел, все происходит совершенно естественно.
Иерархия растет, сеть сжимается подобно шагреневой коже… долго ли, коротко ли – и вот уже перед вами не что иное, как типичная современная компания: по внешнему виду, по атмосфере, по структуре деятельности.
В том случае, если сетевая организация полностью не исчезает, вы сможете обнаружить ее фрагменты, действующие вне поля зрения иерархической структуры как малозаметные неформальные организации, погребенные где-то в углах иерархической системы и не представляющие собой единую сеть».
Следует подчеркнуть, что в итоге сетевые отношения в организации полностью вытесняются иерархической системой. На данном этапе бюрократизации компании все больше снижается ее чувствительность к внешним сигналам, падает скорость внутренних бизнес-процессов, теряется гибкость реагирования, снижается способность к порождению и внедрению инноваций, деградирует командно-корпоративный дух и, как следствие всего перечисленного, постепенно уменьшается прибыльность работы компании в целом (подробнее о негативных сторонах бюрократизации компании можно почитать также у известного теоретика менеджмента И. Адизеса).
ВЫБОР
Если рефлексия деятельности организации ее руководством не потеряла свою дееспособность, поддавшись бюрократической «коррозии» как большая часть компании, то лицо принимающее решение и его заместители могут осознать здесь острую необходимость выбора между, как минимум, двумя путями:
• продолжение деятельности без внесения каких-то кардинальных внутренних изменений в устройство компании – путь медленной деградации компании с последующей ее гибелью;
• внедрение значимых изменений, направленных на восстановление адаптационных и инновационных способностей компании – путь существенных реформ, способствующих оздоровлению организации.
Данная развилка-выбор не является искусственной «драматизацией» с нашей стороны. Она объективно возникает в жизни компании на определенном этапе ее бюрократизации с заметным падением всех ее ключевых экономико-финансовых показателей.
Диалектическое противоречие между «консервативностью», неизменностью организации в меняющихся условиях и ее изменяемостью с учетом значимой динамики внешней среды задает динамический баланс.
Компания гибнет, если происходит подавление одним началом другого. При стирании «изменяемости» - бюрократическое закостенение и смерть; при вытеснении «воспроизводимости», статичности – потеря устойчивости в тотальной изменяемости и тоже уход с рынка.
ПОТЕРЯ СЕТЕВЫХ ОТНОШЕНИЙ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ
Как правило, рост компании сопровождается дроблением деятельности на звенья (дифференциация) и дальнейшее увеличением количества уровней управления (рост уровней в вертикали). Это приводит к сокращению продуктивных горизонтально-сетевых взаимодействий, переводя горизонтальные отношение во все более формальные, нормативно-предписанные.
Так постепенно иерархическая структура организации начинает вытеснять сетевые взаимодействия, выхолащивать неформальные горизонтальные отношения, порождая сухую деловую атмосферу и формализм, присущий системам с высоким уровнем бюрократизации. Психологический климат такой организации теряет «командный дух».
В частности, Коттер Д. (Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017) пишет по этому поводу:
«Растет напряжение между сетевой организацией, гибкой, быстрой, направленной на поиск все новых возможностей, и надежной, эффективной, устойчивой иерархической структурой.
Поскольку контроль за основными ресурсами, как правило, оказывается в руках иерархической структуры, то она в какой-то момент становится более развитой, чем сетевая, и начинает без лишнего шума систематично уничтожать сетевую сторону компании. И это не какой-то злонамеренный умысел, все происходит совершенно естественно.
Иерархия растет, сеть сжимается подобно шагреневой коже… долго ли, коротко ли – и вот уже перед вами не что иное, как типичная современная компания: по внешнему виду, по атмосфере, по структуре деятельности.
В том случае, если сетевая организация полностью не исчезает, вы сможете обнаружить ее фрагменты, действующие вне поля зрения иерархической структуры как малозаметные неформальные организации, погребенные где-то в углах иерархической системы и не представляющие собой единую сеть».
Следует подчеркнуть, что в итоге сетевые отношения в организации полностью вытесняются иерархической системой. На данном этапе бюрократизации компании все больше снижается ее чувствительность к внешним сигналам, падает скорость внутренних бизнес-процессов, теряется гибкость реагирования, снижается способность к порождению и внедрению инноваций, деградирует командно-корпоративный дух и, как следствие всего перечисленного, постепенно уменьшается прибыльность работы компании в целом (подробнее о негативных сторонах бюрократизации компании можно почитать также у известного теоретика менеджмента И. Адизеса).
ВЫБОР
Если рефлексия деятельности организации ее руководством не потеряла свою дееспособность, поддавшись бюрократической «коррозии» как большая часть компании, то лицо принимающее решение и его заместители могут осознать здесь острую необходимость выбора между, как минимум, двумя путями:
• продолжение деятельности без внесения каких-то кардинальных внутренних изменений в устройство компании – путь медленной деградации компании с последующей ее гибелью;
• внедрение значимых изменений, направленных на восстановление адаптационных и инновационных способностей компании – путь существенных реформ, способствующих оздоровлению организации.
Данная развилка-выбор не является искусственной «драматизацией» с нашей стороны. Она объективно возникает в жизни компании на определенном этапе ее бюрократизации с заметным падением всех ее ключевых экономико-финансовых показателей.
Диалектическое противоречие между «консервативностью», неизменностью организации в меняющихся условиях и ее изменяемостью с учетом значимой динамики внешней среды задает динамический баланс.
Компания гибнет, если происходит подавление одним началом другого. При стирании «изменяемости» - бюрократическое закостенение и смерть; при вытеснении «воспроизводимости», статичности – потеря устойчивости в тотальной изменяемости и тоже уход с рынка.