Собственник приходит с вопросом про деньги.
Почти всегда.
Прибыль не та, кассовые разрывы, решение о найме или закупке принимать сегодня, а на чём его основать, непонятно. Скорости выросли, конкуренция плотная, рынок меняется быстрее, чем закрывается квартал. Точность нужна как никогда, а её нет.
И вот тут есть развилка, которая решает многое.
Можно начать чинить деньги.
Резать расходы, поднимать цены, давить на продажи.
Иногда помогает на квартал.
А можно спуститься ниже. Для этого я пользуюсь моделью, которой в этом году больше тридцати лет и которая до сих пор работает лучше большинства новых: система сбалансированных показателей.
Четыре уровня, и они выстроены не рядом, а друг под другом.
4. Финансы - это то, что видно. Верхний слой, следствие.
3. Клиенты - то, за что вам платят. Что покупают, почему возвращаются, за что готовы платить больше.
2. Процессы - то, как вы это производите и доставляете.
1. Обучение и развитие - люди, их компетенции, системы, которыми они пользуются. Самый нижний слой, корни.
Правило простое:
проблема почти всегда видна на верхнем уровне, а живёт на нижнем.
Недавний пример. Запрос звучал про финансы: нужна точность в прогнозах, решения принимать не на чем.
Спускаемся. Данные есть, отчётность есть, финансист на месте, работу свою делает добросовестно.
И вот на четвёртом уровне становится видно.
Финансовый менеджер и финансовый директор — это не разница в статусе и не разница в зарплате. Это разница в том, куда человек смотрит. Менеджер смотрит назад: собирает данные за прошлый период, сводит, сдаёт отчёт. Директор смотрит вперёд: на тех же данных строит прогноз и превращает его в основание для решения, которое принимается сегодня.
В компании стоял финансовый менеджер. От него ждали работы финансового директора. Никто в этом не был виноват: ни он, потому что делал ровно то, чему обучен, ни собственник, потому что должность называлась правильно.
Дальше мы сделали не мотивацию и не новую систему отчётности. Мы разобрали фактические компетенции, функции и навыки, сравнили с тем, что требуется на уровне директора, и собрали дорожную карту перехода. Сейчас по ней идём.
Это работа с корнями.
Она не даёт эффекта в этом месяце, зато после неё симптом не возвращается.
Где эту модель чаще всего применяют не так: превращают в отчётность. Заводят по три показателя на каждую перспективу, красят в светофор, приносят на совет директоров. Получается система, которая измеряет всё и не показывает ничего, потому что её используют, чтобы отчитаться, а не чтобы найти.
ССП - это не панель приборов. Это способ спуститься от симптома к причине, задавая один и тот же вопрос на каждом уровне: а это следствие чего?
Возьмите проблему, которая беспокоит вас прямо сейчас. Скорее всего, она звучит про деньги. Задайте этот вопрос четыре раза подряд.
На каком уровне вы остановились?
Почти всегда.
Прибыль не та, кассовые разрывы, решение о найме или закупке принимать сегодня, а на чём его основать, непонятно. Скорости выросли, конкуренция плотная, рынок меняется быстрее, чем закрывается квартал. Точность нужна как никогда, а её нет.
И вот тут есть развилка, которая решает многое.
Можно начать чинить деньги.
Резать расходы, поднимать цены, давить на продажи.
Иногда помогает на квартал.
А можно спуститься ниже. Для этого я пользуюсь моделью, которой в этом году больше тридцати лет и которая до сих пор работает лучше большинства новых: система сбалансированных показателей.
Четыре уровня, и они выстроены не рядом, а друг под другом.
4. Финансы - это то, что видно. Верхний слой, следствие.
3. Клиенты - то, за что вам платят. Что покупают, почему возвращаются, за что готовы платить больше.
2. Процессы - то, как вы это производите и доставляете.
1. Обучение и развитие - люди, их компетенции, системы, которыми они пользуются. Самый нижний слой, корни.
Правило простое:
проблема почти всегда видна на верхнем уровне, а живёт на нижнем.
Недавний пример. Запрос звучал про финансы: нужна точность в прогнозах, решения принимать не на чем.
Спускаемся. Данные есть, отчётность есть, финансист на месте, работу свою делает добросовестно.
И вот на четвёртом уровне становится видно.
Финансовый менеджер и финансовый директор — это не разница в статусе и не разница в зарплате. Это разница в том, куда человек смотрит. Менеджер смотрит назад: собирает данные за прошлый период, сводит, сдаёт отчёт. Директор смотрит вперёд: на тех же данных строит прогноз и превращает его в основание для решения, которое принимается сегодня.
В компании стоял финансовый менеджер. От него ждали работы финансового директора. Никто в этом не был виноват: ни он, потому что делал ровно то, чему обучен, ни собственник, потому что должность называлась правильно.
Дальше мы сделали не мотивацию и не новую систему отчётности. Мы разобрали фактические компетенции, функции и навыки, сравнили с тем, что требуется на уровне директора, и собрали дорожную карту перехода. Сейчас по ней идём.
Это работа с корнями.
Она не даёт эффекта в этом месяце, зато после неё симптом не возвращается.
Где эту модель чаще всего применяют не так: превращают в отчётность. Заводят по три показателя на каждую перспективу, красят в светофор, приносят на совет директоров. Получается система, которая измеряет всё и не показывает ничего, потому что её используют, чтобы отчитаться, а не чтобы найти.
ССП - это не панель приборов. Это способ спуститься от симптома к причине, задавая один и тот же вопрос на каждом уровне: а это следствие чего?
Возьмите проблему, которая беспокоит вас прямо сейчас. Скорее всего, она звучит про деньги. Задайте этот вопрос четыре раза подряд.
На каком уровне вы остановились?