За пять лет банк объединил территориальные базы данных в единую систему, что позволило автоматически собирать аналитику и прогнозировать показатели.

В июле 2014 года произошел крупный сбой централизованного процессинга, из-за которого по всей стране временно остановилась работа карт, банкоматов и 80% эквайринга.

В ту же ночь была создана система инцидент-менеджмента, а архитектуру спешно разделили на независимые сегменты по принципу «отсеков подводной лодки», чтобы падение одного элемента не отключало весь банк.

Эксперты признали существующую монолитную «спагетти-архитектуру» нежизнеспособной, так как при нагрузках до 27 тысяч операций в секунду усложнение системы непропорционально снижало её надежность.

Внешние консультанты предлагали в течение 10–15 лет создавать «необанк», однако руководство отвергло этот совет и рискнуло строить новую платформу параллельно с существующей системой.

Системная работа над ИИ началась в 2011–2012 годах, когда компетенции в этой сфере существовали лишь в блоке рисков и у отдельных специалистов по данным.

Сбер заключил соглашение с MIT и создал специальную учебную программу, поставив выплату годового бонуса членов правления (порядка 80% их дохода) в прямую зависимость от сдачи зачета по ИИ и получения сертификата.

Топ-менеджеры самостоятельно писали код на Python и защищали собственные проекты перед главой банка - за полтора года психологический барьер и страх перед технологиями были сломаны, и сертификаты успешно получили все руководители.

В 2016 году банк начал отход от медленной последовательной разработки (waterfall) в сторону agile, чтобы существенно ускорить создание продуктов.

Поскольку правление банка изначально единогласно выступало против agile, 1000 сотрудников розничного блока физически переселили в специально построенный «Agile-куб» с более комфортными условиями.

Перед входом в новый офис сотрудники переступали через ленточку и писали на специальных досках, от каких старых привычек они отказываются и что берут с собой в новую реальность.

Всю платформу разделили на три слоя (инфраструктура, сервисы и фронт) и сформировали кросс-функциональные команды по 10–11 человек, куда вошли представители бизнеса, разработчики, аналитики рисков и кибербезопасность, что сократило время согласования вопросов с недель до часов.

Команды перевели на обязательный двухнедельный цикл выпуска релизов, а лучшие группы отправляли в мотивирующие рабочие поездки в Сочи и на Алтай.

Во время трансформаций сотрудников принудительно не увольняли, но не готовые к постоянным изменениям уходили сами, в результате чего состав правления с 2008 года обновился на 90%.

После первых полугода сложной адаптации и работы с agile-коучами произошел перелом, и через год все остальные подразделения банка сами изъявили желание перейти на новый формат работы.

Переход на новую платформу и agile обеспечили колоссальный объем данных для ИИ и привели к скачку продуктивности: к 2022 году количество внедряемых изменений (фичей) в IT-системах банка превысило миллион за год. Так появился новый Сбер.

Мнений о трансформации Сбера может быть много, но факт один - компания уже несколько раз пересобрала себя и достойно ответила на вызовы времени. 

И каждый раз у руководства находилась энергия и воля, чтобы браться за разворот махины в сотни тысяч сотрудников. Этот опыт точно достоин внимания и исследования.