Часто пишем про большие компании. А тут попался небольшой, но интересный кейс.
Компания «Аккумуляторы.РФ» описала, как за несколько лет выстроила собственную систему обучения сотрудников. Компания небольшая, чуть больше 50 человек, но на платформе уже более 45 курсов, причём около 90% материалов пришлось создавать самостоятельно.
Самое интересное то, как распределены разные способы обучения: новичок изучает материалы онлайн и одновременно работает с наставником. Сложные ситуации отдельно проигрывает с HR или руководителем. Для действующих сотрудников проводят ежегодную проверку продуктовых знаний. Перед повышением человека сначала обучают новой роли. А эффективность обучения менеджеров по продажам оценивают уже по рабочим KPI.
Как видно из кейса, компания вполне может сама собрать инструкции, продуктовые знания, адаптационные курсы и обучение внутренним процессам. Более того, часто именно она и должна это делать: никто лучше самого бизнеса не знает его регламенты, клиентов и рабочие ситуации.
А вот дальше возникает другой уровень задач. Например, нужно подготовить руководителя не только к конкретной должности, но и к управлению командой. Научить сотрудников работать с новой технологией, разобраться в отраслевых изменениях, провести диагностику компетенций, построить программу под новую профессиональную роль или дать знания и практики, которых внутри компании пока просто нет. Именно в этих места можно точечно подключать вуз.
Полный кейс «Аккумуляторы.РФ»
«ДПО: от буквы до цифры» в Max | ТГ
Компания «Аккумуляторы.РФ» описала, как за несколько лет выстроила собственную систему обучения сотрудников. Компания небольшая, чуть больше 50 человек, но на платформе уже более 45 курсов, причём около 90% материалов пришлось создавать самостоятельно.
Самое интересное то, как распределены разные способы обучения: новичок изучает материалы онлайн и одновременно работает с наставником. Сложные ситуации отдельно проигрывает с HR или руководителем. Для действующих сотрудников проводят ежегодную проверку продуктовых знаний. Перед повышением человека сначала обучают новой роли. А эффективность обучения менеджеров по продажам оценивают уже по рабочим KPI.
Как видно из кейса, компания вполне может сама собрать инструкции, продуктовые знания, адаптационные курсы и обучение внутренним процессам. Более того, часто именно она и должна это делать: никто лучше самого бизнеса не знает его регламенты, клиентов и рабочие ситуации.
А вот дальше возникает другой уровень задач. Например, нужно подготовить руководителя не только к конкретной должности, но и к управлению командой. Научить сотрудников работать с новой технологией, разобраться в отраслевых изменениях, провести диагностику компетенций, построить программу под новую профессиональную роль или дать знания и практики, которых внутри компании пока просто нет. Именно в этих места можно точечно подключать вуз.
Полный кейс «Аккумуляторы.РФ»
«ДПО: от буквы до цифры» в Max | ТГ