P&L — ВООБЩЕ НЕ ПРО ФИНДИРА
Вчера писал про бюджет и закончил мыслью: если руководитель не понимает, за счёт чего должна получиться цифра, то это пока не бюджет. Просто число, о котором договорились.
Логичный вопрос — где искать эти «за счёт чего»?
Одно из первых мест — P&L.
Вопрос в том, где именно оно должно проявиться и за счёт чего.
И отдельный момент — ДЛЯ ТЕХ, КТО ХОЧЕТ РАСТИ В УПРАВЛЕНИИ.
На определённом уровне карьера начинает упираться уже не в то, насколько хорошо вы знаете свою функцию, а в то, насколько понимаете экономику бизнеса целиком.
Поэтому вместо бесконечной игры в корпоративную политику я бы рекомендовал глубоко разбираться в управленческой отчётности — в том числе в P&L — и учился обсуждать задачи через её логику.
Не «нам нужно больше людей», а что именно ограничивает результат и как это видно в цифрах.
Не «маркетингу нужен бюджет», а какой показатель мы хотим изменить и что должно произойти дальше.
Руководитель, который умеет так разговаривать, перестаёт выглядеть просто сильным функциональным менеджером. Ему уже можно доверять более широкий кусок бизнеса.
Собственно, об этом и АБВ БИЗНЕС.
Не про финансы отдельно.
Не про продажи отдельно.
Не про HR отдельно.
А про то, как решения внутри компании превращаются — или не превращаются — в результат бизнеса.
Дальше разберу P&L по 11 шагам.
Без попытки сделать из вас финансиста. Только то, что руководителю действительно полезно в нём видеть.
Вчера писал про бюджет и закончил мыслью: если руководитель не понимает, за счёт чего должна получиться цифра, то это пока не бюджет. Просто число, о котором договорились.
Логичный вопрос — где искать эти «за счёт чего»?
Одно из первых мест — P&L.
И сразу оговорюсь: АБВ БИЗНЕС не превращается в канал про финансы.Я не собираюсь учить собственников бухгалтерии. Но P&L, на мой взгляд, должен понимать любой человек, который принимает решения в бизнесе.юбое управленческое решение — от изменения цены и рекламного бюджета до найма, сокращения затрат, запуска нового направления или внедрения ИИ — в итоге должно иметь понятное экономическое следствие.
Л
Вопрос в том, где именно оно должно проявиться и за счёт чего.
И отдельный момент — ДЛЯ ТЕХ, КТО ХОЧЕТ РАСТИ В УПРАВЛЕНИИ.
На определённом уровне карьера начинает упираться уже не в то, насколько хорошо вы знаете свою функцию, а в то, насколько понимаете экономику бизнеса целиком.
Поэтому вместо бесконечной игры в корпоративную политику я бы рекомендовал глубоко разбираться в управленческой отчётности — в том числе в P&L — и учился обсуждать задачи через её логику.
Не «нам нужно больше людей», а что именно ограничивает результат и как это видно в цифрах.
Не «маркетингу нужен бюджет», а какой показатель мы хотим изменить и что должно произойти дальше.
Руководитель, который умеет так разговаривать, перестаёт выглядеть просто сильным функциональным менеджером. Ему уже можно доверять более широкий кусок бизнеса.
Собственно, об этом и АБВ БИЗНЕС.
Не про финансы отдельно.
Не про продажи отдельно.
Не про HR отдельно.
А про то, как решения внутри компании превращаются — или не превращаются — в результат бизнеса.
Дальше разберу P&L по 11 шагам.
Без попытки сделать из вас финансиста. Только то, что руководителю действительно полезно в нём видеть.