Видео недоступно для предпросмотра
Смотреть в Max
Как продавать запчастей на 20 млрд в год?
Я хз. А вот Денис, генеральный директор компании «Маршал», знает.
Поэтому, когда он пригласил меня на стратегическую сессию с их топ-менеджментом, я заказывал билеты, пока он ещё не договорил ))
Я особо никогда не работал в найме и супер далёк от больших корпоративных структур. Поэтому мне было очень интересно погрузиться в эту культуру изнутри.
Посмотреть, как принимаются решения, как взаимодействуют руководители, как вообще устроен бизнес, который продаёт запчастей на 20 млрд в год.
И вот какие выводы я сделал для себя как предприниматель.
1. Большая компания заслуженно большая.
Мы часто смотрим на крупный бизнес и думаем: ну понятно, они раньше начали, вовремя зашли на рынок, им повезло с поставщиками, с деньгами и т.д.
Но, блин, за каждым таким результатом стоят сотни решений, которые кто-то когда-то принял.
И далеко не все они были правильными.
Просто компания научилась справляться с вызовами, которые перед ней возникали. Решила одну проблему, выросла. Появилась следующая, ещё сложнее. Решила и её.
И так годами.
Отдельно впечатлила команда. Люди реально понимают, что делают, зачем они это делают и за какой результат отвечают.
В какой-то момент я поймал себя на мысли, что масштаб бизнеса вполне соответствует масштабу людей, которые им управляют.
И наоборот.
2. Вечно дрочить продукт не надо.
Это, наверное, один из самых важных выводов лично для меня.
Я люблю продукт. Могу бесконечно что-то улучшать, переделывать, придумывать новые фишки, докручивать до идеала.
Но у бизнеса есть главная задача: обеспечивать прибыль.
Без прибыли не будет роста, системности, развития продукта. Нихуя не будет.
Можно сделать самый крутой магазин запчастей или автосервис в городе. С красивым дизайном, клиентской зоной, плейстейшен и т.д
А потом закрыться, потому что денег нет, и клиенту нужно совсем другое.
Поэтому нужно искать баланс между качеством продукта и коммерческим успехом компании.
Иногда надо перестать улучшать то, что и так нормально работает, и заняться тем, что приносит деньги.
Для меня это прям болезненная тема ))
3. За рост всегда чем-то надо платить.
Хочешь быстро расти? Готовься.
Рост можно оплачивать прибылью, когда заработанные деньги вместо собственного кармана отправляешь в новые магазины, сто, склады, сотрудников и развитие.
Можно оплачивать системностью, когда компания растёт быстрее, чем ты успеваешь выстраивать процессы.
Можно оплачивать качеством продукта, когда ради скорости приходится отказываться от каких-то своих стандартов.
А можно собственными нервами и временем, когда всё это пытаешься вывезти самостоятельно.
И вот тут я для себя понял одну вещь.
Рост ради роста нахер не нужен.
Можно открыть ещё 10 автосервисов, увеличить оборот в два раза и при этом начать зарабатывать меньше.
А проблем получить в пять раз больше.
Поэтому вопрос не в том, насколько быстро ты можешь вырасти.
Вопрос в том, чем ты готов за этот рост заплатить и что в итоге получишь.
4. Не обязательно самому быть самым умным в комнате.
Ещё один момент, который меня зацепил.
На стратегической сессии сидят руководители разных направлений. У каждого своя зона ответственности, свои цифры, своё понимание проблем.
И генеральный директор не пытается лично придумать решение за всех.
Он работает с командой, которая способна эти решения находить и реализовывать.
Для меня, как для предпринимателя, который привык во многое залезать самостоятельно, это хороший повод задуматься.
Невозможно построить компанию на 20 млрд оборота, если все решения должны проходить через одну голову.
В какой-то момент тебе придётся научиться доверять людям и отдавать им реальную ответственность.
Иначе потолком твоего бизнеса станешь ты сам.
Вот такая херня собачка 😀
Я хз. А вот Денис, генеральный директор компании «Маршал», знает.
Поэтому, когда он пригласил меня на стратегическую сессию с их топ-менеджментом, я заказывал билеты, пока он ещё не договорил ))
Я особо никогда не работал в найме и супер далёк от больших корпоративных структур. Поэтому мне было очень интересно погрузиться в эту культуру изнутри.
Посмотреть, как принимаются решения, как взаимодействуют руководители, как вообще устроен бизнес, который продаёт запчастей на 20 млрд в год.
И вот какие выводы я сделал для себя как предприниматель.
1. Большая компания заслуженно большая.
Мы часто смотрим на крупный бизнес и думаем: ну понятно, они раньше начали, вовремя зашли на рынок, им повезло с поставщиками, с деньгами и т.д.
Но, блин, за каждым таким результатом стоят сотни решений, которые кто-то когда-то принял.
И далеко не все они были правильными.
Просто компания научилась справляться с вызовами, которые перед ней возникали. Решила одну проблему, выросла. Появилась следующая, ещё сложнее. Решила и её.
И так годами.
Отдельно впечатлила команда. Люди реально понимают, что делают, зачем они это делают и за какой результат отвечают.
В какой-то момент я поймал себя на мысли, что масштаб бизнеса вполне соответствует масштабу людей, которые им управляют.
И наоборот.
2. Вечно дрочить продукт не надо.
Это, наверное, один из самых важных выводов лично для меня.
Я люблю продукт. Могу бесконечно что-то улучшать, переделывать, придумывать новые фишки, докручивать до идеала.
Но у бизнеса есть главная задача: обеспечивать прибыль.
Без прибыли не будет роста, системности, развития продукта. Нихуя не будет.
Можно сделать самый крутой магазин запчастей или автосервис в городе. С красивым дизайном, клиентской зоной, плейстейшен и т.д
А потом закрыться, потому что денег нет, и клиенту нужно совсем другое.
Поэтому нужно искать баланс между качеством продукта и коммерческим успехом компании.
Иногда надо перестать улучшать то, что и так нормально работает, и заняться тем, что приносит деньги.
Для меня это прям болезненная тема ))
3. За рост всегда чем-то надо платить.
Хочешь быстро расти? Готовься.
Рост можно оплачивать прибылью, когда заработанные деньги вместо собственного кармана отправляешь в новые магазины, сто, склады, сотрудников и развитие.
Можно оплачивать системностью, когда компания растёт быстрее, чем ты успеваешь выстраивать процессы.
Можно оплачивать качеством продукта, когда ради скорости приходится отказываться от каких-то своих стандартов.
А можно собственными нервами и временем, когда всё это пытаешься вывезти самостоятельно.
И вот тут я для себя понял одну вещь.
Рост ради роста нахер не нужен.
Можно открыть ещё 10 автосервисов, увеличить оборот в два раза и при этом начать зарабатывать меньше.
А проблем получить в пять раз больше.
Поэтому вопрос не в том, насколько быстро ты можешь вырасти.
Вопрос в том, чем ты готов за этот рост заплатить и что в итоге получишь.
4. Не обязательно самому быть самым умным в комнате.
Ещё один момент, который меня зацепил.
На стратегической сессии сидят руководители разных направлений. У каждого своя зона ответственности, свои цифры, своё понимание проблем.
И генеральный директор не пытается лично придумать решение за всех.
Он работает с командой, которая способна эти решения находить и реализовывать.
Для меня, как для предпринимателя, который привык во многое залезать самостоятельно, это хороший повод задуматься.
Невозможно построить компанию на 20 млрд оборота, если все решения должны проходить через одну голову.
В какой-то момент тебе придётся научиться доверять людям и отдавать им реальную ответственность.
Иначе потолком твоего бизнеса станешь ты сам.
Вот такая херня собачка 😀