ЭКОПСИ Консалтинг | Бизнес делают люди

«Нам нужна стратегическая сессия»

Так решает гендир — и начинается подготовка: выбор дат, поиск ведущего, сборка плана мероприятия, формулирование повестки...

Но начинать нужно не с этого — а с поиска ответа на вопрос, от которого будет зависеть вся дальнейшая программа. Вопрос этот очень простой — какой результат мы хотим получить благодаря этой стратегической сессии?

Под запросом «организовать стратсессию», как правило, стоит не желание провести мероприятие само по себе, а решить управленческую задачу: согласовать изменения, перезапустить стратегию, договориться о новой модели работы, вовлечь команду, снизить сопротивление изменениям и т.д.

▫️Как понять, какую управленческую задачу должна решить ваша стратегическая сессия?
▫️ Какие вопросы нужно задать первому лицу до выбора формата?
▫️ Что должно быть собрано вокруг стратегической сессии, чтобы она действительно принесла необходимый результат бизнесу?
▫️ И почему даже яркая и очень хорошо проведенная сессия может навредить изменениям (и, разумеется, как этого избежать)?

Все эти вопросы разберем в прямом эфире на вебинаре 7 октября в 11:00.

Приходите, чтобы понять, как подготовить стратегическую сессию, которая будет не просто хорошим мероприятием, но стартом управленческих изменений.

#стратегические_сессии

+30% к объему производства без инвестиций и расширения штата: делимся новым кейсом

Летом мы публиковали обзор динамики производительности труда в 10 крупнейших экономиках.

💡 Главное наблюдение, касающееся России, — экономика уже прошла этап экстенсивного роста, где основной прирост производительности происходил за счет загрузки мощностей и повышения занятости. Следующим витком развития должна стать системная трансформация, где главное — не количество часов, которые отработает сотрудник, а та ценность, которую он создаст за отработанное время.

Ключ к этой трансформации — в диагностике действующих процессов, управлении экономикой рабочего места и развитии культуры непрерывных улучшений.

Иными словами, для усиления тренда изменения должны происходить на уровне производств — в цехах, на участках, за станками. Именно оттуда может идти накопительный глобальный рост — от частного к общему. Такую динамику мы видим в реальном секторе — на проектах наших клиентов.

📈 Так, например, в одном из недавних проектов нашему клиенту нужно было увеличить долю собственного производства, найти резервы во внутренних мощностях и оценить их эффективность.

Мы разработали план необходимых мероприятий и помогли внедрить изменения на пилотном участке. Для этого мы:

▫️ Сделали данные прозрачными. Разработали простые отчетные формы — такие, которые не пугают, а помогают. Провели обучение для рабочих и линейных руководителей: что писать, зачем писать, как это облегчит их же работу.

▫️ Работали с сопротивлением. Любые изменения — это стресс, поэтому важно не давить и директивно спускать нововведения, а слушать возражения и искать решения, чтобы дойти до главной цели. За 4 недели нам удалось пройти путь от угроз рабочих уволиться до 100% заполняемости смен и полного принятия новых подходов со стороны команды.

▫️ Разработали визуализацию данных для управления. Создали понятный дашборд в Power BI, который отражает данные, важные для процесса, чтобы руководитель видел картину целиком и мог принимать решения, основанные на актуальных показателях.

▫️ Ввели регулярные встречи по разбору отклонений в формате поиска решений, а не разбора полетов.

▫️ Создали алгоритм поиска корневых причин. Обучили руководителей методам решения проблем, разработали простую форму для разбора простоев — чтобы каждый случай становился уроком.

Что мы получили в итоге?

✔️ Нашли резервы увеличения объемов производства на 30% без покупки новых станков и найма новых сотрудников — но благодаря перекалибровке оборудования, перестройке процессов и подходов к организации работы.

✔️ Снизили простои на 18% относительно старта проекта.

✔️Сформировали новое мышление у команды. Руководители признались, что стали смотреть на проблемы и их решение по-новому.

В любом производственном процессе можно найти перспективы для роста — и необязательно искать их на стороне. Часто резервы скрыты в привычных операциях, и чтобы их найти, достаточно перестроить подход к работе.

При этом наш опыт показывает: чтобы изменения давали устойчивый результат, начинать лучше с пилотного участка, с сопровождением экспертов. Это позволит не только получить быстрый, измеримый результат, но и избежать отката назад, научить команду работать по-новому и тиражировать улучшения.

⚙️ Больше о проектах повышения операционной эффективности — подходах, лайфхаках и результатах — читайте на нашем сайте.

#операционная_эффективность 
#кейс_ЭКОПСИ
#результат_в_цифрах

Когда ситуация выходит за рамки привычных процессов, руководителю приходится действовать одновременно быстро и системно: разбираться в разрозненной информации, расставлять приоритеты, собирать команду вокруг решения и не терять управляемость.

🚩 Мы собрали три материала для тех, кто хочет лучше подготовиться к таким ситуациям — от знакомства с подходом до полноценной тренировки навыков.

➡️ Статья: «Правила выживания: системный подход к управлению кризисами»
Лонгрид о том, как выстраивать антикризисное управление не как набор экстренных мер, а как систему. Разбираемся, что рекомендуют международные стандарты ISO, как организовать работу в кризисе и какие управленческие принципы помогают действовать быстрее и точнее.

➡️ Видеокомикс о FIX-подходе ЭКОПСИ
Для тех, кто предпочитает короткий формат, — видеокомикс о FIX-подходе (когда Run-Change-Disrupt уже не работают). Наглядно и без длинных объяснений показываем, как организовать работу команды, когда времени мало, информации недостаточно, а готового алгоритма действий нет.

➡️ Двухдневный интенсив «Антикризисный интеллект»
Для тех, кто хочет не только разобраться в подходе, но и потренироваться применять его, — авторский интенсив ЭКОПСИ для руководителей отделов и направлений, менеджеров проектов и тимлидов.

Это не лекционный курс: участники проходят кризисный сценарий в живом режиме, принимают решения в условиях разрозненной информации и ограниченного времени, а затем вместе с экспертами разбирают свои действия — что сработало, что нет и что можно было сделать иначе.

#антикризисное_управление 
#FIXподход
#сделано_в_ЭКОПСИ

Начнем этот день с интеллектуальной разминки!

Знаете ли вы, что начали устанавливать в лифтах после того, как была упразднена должность лифтера?

Ответ — в ролике выше! 🖥

Это видео — из записи онлайн-квиза, который мы проводили весной, ко Всероссийскому дню охраны труда. В интеллектуальной битве за звание Чемпионов безопасности в тот день соревновалось более 400 специалистов Охраны труда и производственной безопасности. Было масштабно, азартно и познавательно 🔥

Еще несколько интересных фрагментов квиза есть в канале «Осторожно! Безопасность!» — делимся ссылками:

✔️ Почему люди склонны рисковать и что с этим делать

✔️ Как появились ПАБы
(Поведенческие аудиты безопасности)
✔️ Зачем в некоторых регионах неподалеку от ЛЭП устанавливают высокие столбы с крестовиной на вершине

✔️ Где и как использовать ИИ-агентов в области ОТ и ПБ


Мы любим проводить полезные и живые мероприятия — когда важная информация преподносится в игровой форме, а участники чувствуют интерес и азарт от процесса.

Насколько масштабными и нестандартными могут быть эти мероприятия, отлично иллюстрирует история Анатолия Комарова, партнера ЭКОПСИ, лидера практики «Производственное развитие и обучение» и ведущего квиза:

У нас накопился колоссальный опыт: мы объехали почти всю страну, работали на земле, под землей и на воде. Однажды мы проводили конференцию в Охотском море на объекте, где максимальная вместимость 200 человек, и чтобы я прилетел, нужно, чтобы кто-то улетел. Чего только не было!

🚩 Подробнее о всех форматах бизнес-мероприятий, которые мы можем предложить, рассказали на сайте.

#производственное_обучение

Компании сокращают людей, но оставляют работу (не всегда необходимую), которая этих людей породила

Вот пример, который многим будет понятен и близок: руководство ставит задачу сократить 10–15% численности. Подразделения сокращаются. Оставшиеся сотрудники забирают на себя чужие задачи, растут переработки, появляются временные ставки и подрядчики. А через год-полтора штат снова начинает расти.

Исследование «Как российские компании (не)управляют
себестоимостью»
показало, что именно так заканчивается большинство программ оптимизации административно-управленческого персонала.

Проблема в том, что численность персонала — это не причина, а следствие объема работы, который компания сама себе создает.

▫️ Отчет появился потому, что его кто-то запросил.
▫️ Совещание — потому, что кто-то решил его проводить каждую неделю.
▫️ Еще одно согласование — потому, что кому-то понадобился дополнительный контроль.
▫️ Рабочая группа — потому, что возник новый внутренний запрос.

И почти всегда для заказчика такая работа бесплатна. Пока руководитель может создавать новые отчеты, проверки, презентации и согласования, не видя их стоимости в часах и деньгах, спрос на внутренний труд практически ничем не ограничен.

Дмитрий Марчук, лидер практики «Операционная эффективность и развитие производственных систем», приводит пример из практики:

В последние годы крупные промышленные компании сделали безопасность работ безусловным приоритетом: выстроили вертикаль охраны труда и промышленной безопасности, ввели высокие стандарты и требования. Вертикаль добросовестно создала множество регламентов и практик: ежедневные обходы, поведенческие аудиты безопасности со стороны руководителей, дни охраны труда. И это дало настоящий результат: частота травм с потерей рабочего времени (LTIFR) снизилась. Такой спрос нельзя запретить, но у результата есть цена, которую никто не считал, а именно тысячи часов производственников, ремонтников и руководителей, потребленные процедурами.

Наш подход предлагает не отменять, а лимитировать: поставить функции задачу обеспечить тот же уровень LTIFR при бюджете часов исполнителей меньше, чем в предыдущем периоде. Одна такая формулировка меняет поведение функции: вместо изобретения новых процедур она начинает искать, какие из существующих дают результат, а какие лишь создают занятость. Цель сохраняется, цена цели становится управляемой.

💡 Зрелая оптимизация начинается не с вопроса «сколько людей нам нужно?», а с другого: кто и зачем генерирует эту работу?

Следующий шаг — сделать видимой цену внутренних запросов, ограничить избыточный спрос и дать отчетам, совещаниям и контрольным процедурам срок годности: они должны существовать не «пока кто-нибудь не отменит», а пока заказчик подтверждает, что они действительно нужны.

Итогом подобного подхода становится документ, который не встретишь ни в одном классическом проекте — карта спроса, показывающая, кто и на какую сумму в год заказал работу в компании.

🚩Этой теме посвящен наш новый материал о внутренней экономике труда.

Кроме этого, на основе нашего исследования РБК Pro опубликовал большой обзорный материал о том, почему массовые сокращения часто не дают ожидаемого эффекта. В статье приведены данные ЭКОПСИ, а также позиции других компаний и экспертов рынка. Получился широкий взгляд на проблему оптимизации.

💬 Если в вашей компании численность уже сокращали, но через некоторое время штат снова начал расти, или вы видите, что АУП перегружен отчетами, согласованиями и внутренними запросами, — приходите обсудить вашу ситуацию с нашими экспертами.

#операционная_эффективность #аналитика_ЭКОПСИ

Как делать больше с тем же бюджетом в 2026 году

Мы уже делились одним из выводов исследования «HR-метр—2026» о том, что количество компаний, ожидающих сокращения HR-бюджетов, выросло почти в пять раз по сравнению с прошлым годом.

При этом один из ключевых трендов этого года — фокус на повышении эффективности и производительности труда.

💡 Как эти две тенденции учитывать в работе HR-службы и делать больше в условиях ограниченных ресурсов?

Чтобы взвешенно расставить приоритеты и понять, с чего начинать и на чем сфокусироваться в ближайшее время, важно проанализировать:

✔️Внешний HR-контекст — что происходит на рынке в целом и в вашей отрасли. Для этого вы можете воспользоваться нашим бесплатным калькулятором HR-метрик. Вводите свои показатели — и система подскажет вам, где вы находитесь относительно рынка и на какие зоны стоит обратить внимание.

✔️Внутренний бизнес-контекст — какие ключевые приоритеты и стратегические задачи выделяет бизнес и как HR-функция отвечает на эти вызовы.

✔️Эффективность непосредственно HR-функции. Для этого вы можете использовать нашу модель SCAN, она предполагает оценку:
▫️ структуры службы (функционал, численность, организация — Structure),
▫️ затрат подразделения (ФОТ, размер и структура бюджета — Costs),
▫️ сотрудников (зоны развития, потенциал, сильные стороны — Appraisal),
▫️ и качества взаимодействия с внутренними заказчиками (Negotiation).

Когда вы проведете такой анализ и будете понимать сильные и слабые стороны HR-службы(помните, что для этого анализа важно использовать бенчмарки, чтобы ориентироваться на данные, а не ощущения), вам будет проще перейти к генерации решений, соответствующих целям бизнеса.

В качестве примера — делимся слайдом из вебинара Сергея Кузнецова и Татьяны Панковой. Запись этой встречи целиком можно посмотреть тут.

#пригодится_эйчару #hr_метр #hr_стратегия

Если у вас есть подчиненные, но задач все равно так много, что невозможно поднять головы — по-новому взглянуть на ситуацию вам поможет список ниже.

Возможно, ваше делегирование не работает по одной из этих причин:

🚩 Вы передали задачу, но не передали ответственность

Ваши сотрудники не понимают, какие решения могут принимать сами, а когда должны прийти к вам. Поэтому либо постоянно уточняют, либо уходят слишком далеко без согласования.

🚩 Сложное и важное все еще остается у вас

Команде уходят понятные и безопасные задачи, а все рискованное, срочное или значимое вы оставляете себе. Так ваши сотрудники не растут, а вы все глубже застреваете в операционке.

🚩 Вы делегируете тем, кто «точно справится»

Самые сильные сотрудники получают все больше задач, остальные остаются в стороне. В итоге нагрузка распределяется неравномерно, а команда становится зависимой от нескольких надежных людей.

🚩 Вы контролируете больше, чем нужно

Формально задача у кого-то из сотрудников, но фактически вы все еще управляете ею сами: уточняете детали, вмешиваетесь в процесс, проверяете слишком часто и не даете человеку принять решение.

🚩 Или наоборот, вспоминаете о контроле слишком поздно

Контрольная точка появляется ближе к дедлайну, когда ошибки уже накопились. Тогда задачу приходится спасать вручную — и снова кажется, что «проще было сделать самому».

🚩 Вы ставите задачу «на бегу»

Не проговариваете сроки, образ результата, критерии качества, ресурсы, риски и полномочия. Люди делают «почти то, что надо», а вы получаете еще один аргумент против делегирования.

🚩 Вы не используете делегирование как инструмент развития

Задача могла бы стать шагом роста, но вы не объясняете, чему сотрудник должен научиться и какую новую ответственность взять на себя. А ведь делегирование решений дает людям опыт, чувство контроля и возможность проявить инициативу.

💡 Хорошее делегирование не заканчивается тем, что вы отдаете задачу, надеясь, что старательный / талантливый / опытный сотрудник ее выполнит. Делегирование подразумевает выбор подходящего исполнителя на задачу, договоренность об ожидаемом результате, критериях качества, полномочиях, контрольных точках и необходимой поддержке.

Подробный алгоритм делегирования скачивайте в файле ниже.

📝 А если хотите быстро освоить эту практику, приходите в Академию практик регулярного менеджмента. Кроме делегирования вы научитесь эффективно планировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, принимать верные кадровые решения, оценивать эффективность и потенциал сотрудников и развивать их.

В этом году мы обновили нашу Академию. Теперь учащихся ждет новая платформа, ИИ-тренажеры, тест оценки управленческих практик Prime и дополнительный учебный блок про управленческий масштаб руководителя.

Записаться на обучение можно как индивидуально, так и группами от компании. (Если от компании на обучение идут больше трех руководителей, мы подарим скидку в 20%.)

Записаться на новый поток Академии ПРМ

#практики_регулярного_менеджмента #сделано_в_ЭКОПСИ

HR называют драйвером роста, но руководство воспринимает его лишь как вспомогательную функцию

Причины этого могут быть разными:

1️⃣ Безответственное планирование

Одна из причин — так проще снять с себя ответственность. Когда кадровые ограничения не учитываются, CEO могут строить максимально амбициозные бизнес-планы, обещать акционерам любой рост и не думать о том, хватит ли людей для их реализации. А если стратегия в итоге не сработает из-за дефицита персонала, высокой текучки или нехватки компетенций, всегда есть простой ответ: «HR не справился».

2️⃣ Психологический комфорт простых решений

Следующая причина — привычка считать финансовые, рыночные и технологические ресурсы измеримыми и предсказуемыми, а людские — нет. CEO предпочитают оперировать понятными метриками, избегая «мягких» HR-показателей и сложных разговоров о культуре и трансформациях.

3️⃣ Сохранение статус-кво во власти

Признание HR равным бизнес-партнером требует от CEO готовности делиться властью с более широким кругом руководителей C-уровня. На практике многие CEO по-прежнему подсознательно сопротивляются появлению еще одного сильного игрока в топ-команде.

4️⃣ Разрыв между метриками «про людей» и про бизнес-результаты

CEO мыслят категориями финансовых и операционных показателей: выручка, маржа, рентабельность инвестиций (ROI), стоимость привлечения клиента (CAC). HR оперирует понятиями «вовлеченность», «текучесть», «корпоративная культура», «развитие» и т.д.

Системное решение — найти язык, понятный CEO. Это ответственность HRD: он должен уметь переводить свои инициативы на язык бизнес-метрик. Не «повысим вовлеченность», а «снизим операционные издержки на X% за счет сокращения брака, который, по нашим данным, на 30% выше в подразделениях с низкой вовлеченностью».

5️⃣ Реактивность HRD вместо проактивности

Во многих компаниях HR-функция работает в реактивном режиме: закрывает вакансии, когда отдел уже горит, или реагирует на конфликты постфактум. При этом CEO нуждаются в партнерах, которые помогают предвидеть вызовы и строить организацию будущего, предотвращая возможные опасности и угрозы в части персонала.

Согласно исследованию McKinsey «Linking Talent to Value», компании, которые увязывают таланты со стратегическими целями, на 60% чаще опережают конкурентов по показателям общей доходности акционеров.

6️⃣ Игнорирование ценности функции

Часто CEO воспринимают как создателей ценности только те функции, которые напрямую связаны с генерацией выручки (производство, продажи, R&D) или управлением ключевыми активами (финансы, IТ). HR же воспринимают как службу, которая «обслуживает» создателей ценности, но не создает ее сама.

Системное решение — использовать модели управления, которые объединяют стратегию, структуру, процессы, вознаграждение и людей в единую систему (например, модель Star Джея Гэлбрейта). В такой логике HR — не вспомогательная функция, а центральный архитектор согласованности всех элементов.

🚩 Как HRD изменить это и стать ценным партнером бизнеса? Разбираем в статье.

#мнение_эксперта #hr_стратегия

В ближайшие недели будем обсуждать оценку и развитие команд, эффективность разных операционных моделей и новую роль HR как соавтора бизнес-трансформации. Присоединяйтесь ⬇️


▫️ 21 сентября — старт онлайн-марафона «Код команды». В течение 10 рабочих дней будем делиться с участниками полезными материалами и готовыми инструментами, разбирать кейсы и отвечать на вопросы.

▫️ 23 сентября с 10:00 до 15:00 — очная встреча «Экономика ремонтной службы: что на самом деле решает операционная модель». Приглашаем директоров по ТОиР, главных инженеров, руководителей ремонтных служб и производственных руководителей.

▫️ с 24 сентября — старт курса для руководителей и собственников бизнеса «Академия практик регулярного менеджмента».

▫️ 25 сентября с 11:00 до 14:30 — интенсив по оценке потенциала с PiF X. Практика применения, научная основа и ответы на ваши вопросы — от команды, которая создала и развивает тест потенциала PiF X.


Забегая вперед, приглашаем:

▫️ 6 октября — практическая конференция ЭКОПСИ и компании «Ростелеком» для HRD и руководителей HR-функций «HR 3.0. Архитектор. Культурный лидер. Технолог».

▫️ 7 октября в 11:00 — вебинар «Почему самая вдохновляющая сессия может убить веру в изменения и как HR может это предотвратить».

▫️ 13 октября с 13:00 до 15:00 — онлайн-квиз для специалистов HR-департаментов «Организационный IQ».

▫️с 27 октября — старт курса для руководителей, которые хотят вырастить сильных, талантливых людей для своей компании и открыть для себя новую роль «Менторинг для бизнес-лидеров».

#дайджест_ЭКОПСИ

Марафон «Код команды»: 10 дней об оценке и развитии команд с экспертами ЭКОПСИ

📍А мы напоминаем, что уже в ближайший понедельник стартует наш марафон «Код команды». За 10 дней разберем, как оценивать, выстраивать взаимодействие и развивать команды с учетом групповой динамики.

Что вас ждет на марафоне?

1️⃣ 10 дней пользы: разбор кейсов, чек-листы, результаты исследований, практические материалы и ответы на вопросы. Мы разберем ключевые темы работы с командами:
▫️ Что отличает сильную команду?
▫️ Как подобрать участников, которые дополняют друг друга?
▫️ Что мешает взаимодействию внутри команды и как с этим работать?
▫️ Как поддерживать вовлеченность и рабочую энергию?
▫️ Как добиться общего результата, а не просто собрать сильных специалистов?
▫️Какие инструменты использовать для оценки и развития команды?
2️⃣ Сейф с подарками
В материалах, которыми мы будем делиться, спрятана секретная цифра — часть кода. За 10 дней вам нужно собрать все цифры — получится код, который открывает сейф с подарками.
3️⃣ Бесплатный доступ
Участие в марафоне бесплатное, нужно только зарегистрироваться, чтобы мы могли присылать вам полезные материалы.

Почему стоит участвовать?
✔️ Систематизировать подход к оценке и развитию команд: разобраться, какие параметры действительно определяют эффективность команды и как их развивать.
✔️ Забрать практические инструменты: готовые методики, подходы и чек-листы для работы с командами.
✔️ Изучить бизнес-кейсы и узнать, как задачи оценки и развития команд решаются в российских компаниях.
✔️ Получить экспертное мнение и ответы на свои вопросы от экспертов ЭКОПСИ.

➡️ Переходите по ссылке и присоединяйтесь к интенсиву, который поможет прокачать знания в одной из самых актуальных тем 2026 года.

#код_команды #оценка_персонала #управление_талантами

Молодая команда может быть эффективнее опытной, «классическое» образование важно, а пол и личные качества сотрудников — не очень

Делимся второй частью анализа данных о высокорезультативных и низкорезультативных командах — полуфиналистах конкурса «Лидеры России» этого года (а это 719 команд, 3,5 тыс. человек). Первую часть выводов можно прочитать здесь.


1️⃣ «Молодость» управленческой команды — отнюдь не недостаток, а иногда и преимущество

Речь здесь идет о возрасте каждого участника команды: средний возраст членов высокорезультативных команд (далее ВР) оказался на 3,5% ниже, чем у низкорезультативных (далее НР). В рамках конкурса причиной может быть и то, что у «молодых» команд была выше мотивация проявить себя и стать победителями, но закономерность все равно любопытная. Интересно и то, что у членов ВР средний возраст старта управленческой карьеры на 6,7% ниже, чем у НР. Если посмотреть на это с другой стороны, более раннее начало управленческой карьеры может быть косвенным свидетельством более высокого управленческого потенциала членов команды.

2️⃣ Пол управленцев не влияет на результаты работы

И в полуфиналах, и в финале конкурса доля мужчин и женщин никак не повлияла на результат команды.

3️⃣ А вот образование членов команды существенно влияет на работу

В ВР командах больше людей, которые были медалистами в школе (на 6,8% по сравнению с НР) или закончили вуз с отличием (на 11%), имеют ученые степени (на 17,2%) и уверенно владеют иностранным языком (на 13%). Вероятно, речь здесь идет как о более тренированном интеллекте и эрудиции, так и об упорстве, мотивации, способности доводить до конца длинные проекты (какими, безусловно, являются написание и защита диссертации или изучение иностранного языка).

4️⃣ Включенность каждого члена команды в принятие решений важно, а вот личностные характеристики — под вопросом

В конце конкурса участники оценивали друг друга по итогам совместной работы. Эта оценка выявила интересную закономерность: конкретный вклад участников в решение заданий (анализ, разработка, оценка вариантов, принятие и оформление решения) у ВР команд выше, чем у НР. А вот воспринимаемые особенности и личные качества коллег («человек работал на общие цели», «вел себя не токсично», «брал на себя организационно-лидерскую роль и т.д.») никак не повлияли на результаты команд.

🚩 Подробнее читайте в статье Андрея Бетина, Сергея Шишунова, Владимира Кирксова, Григория Финкельштейна и Анны Тимофеевой.

(На странице представлены сразу две части анализа данных.)

📝 Несколько вопросов, с помощью которых полезно проанализировать на свою команду:
▫️ Насколько энергичны, молоды (речь не о физическом, а о «психологическом возрасте») и мотивированы члены команды?
▫️ Нет ли дискриминации по полу? Учитывается ли пол кандидата в кадровых решениях при прочих равных? Если учитывается — стоит обратить на это внимание.
▫️ Хватает ли членам команды опыта и способностей, масштаба мышления для работы на текущем масштабе задач и горизонте планирования?
▫️ Является ли уровень образования членов команды адекватно высоким?
▫️ Все ли способны на приемлемом уровне анализировать информацию, структурировать, предлагать и оценивать варианты, оформлять идеи в решения?

#пригодится

Типичные когнитивные искажения и способы их избежать

Ловушки мышления, или когнитивные искажения — это ошибки в рассуждениях или в восприятии информации, из‑за которых человек делает выводы, не соответствующие реальности.

Казалось бы, как справляться с ошибками собственного мозга нам может помочь цифровизация?

Читайте в карточках! О пяти ошибках мышления, чаще всего встречающихся в бизнесе, и способах их избежать(в том числе с помощью автоматизации) рассказывает Валерия Куропаткина, партнер ЭКОПСИ и руководитель практики HR-Tech.

#мнение_эксперта #цифровизация

Что происходит с бизнесом сейчас и что компании планируют делать дальше?

По данным весеннего пульс-опроса о планах компаний по управлению вознаграждением, мы выделили 4 наиболее часто встречающиеся стратегии:

1️⃣ Стратегия «Рост» (инвестиции в людей) характерна для FMCG и фармацевтики: здесь ФОТ растет, компании расширяют штат, применяют дифференцированный процент повышения для всех сотрудников, а также чаще увеличивают переменную часть вознаграждения.

2️⃣ Традиционная стратегия (финансы, химпром, ЦБП, АПК) предполагает рост ФОТ без изменения численности персонала: массовая или дифференцированная индексация для всех, часто с увеличением переменной части или без ее изменений.

3️⃣ Стратегия «Защита экспертизы» (компромисс) применяется в тяжелой промышленности (машиностроение, металлургия) и сырьевом секторе: ФОТ растет, но наем заморожен, при этом массовая индексация сочетается с точечным повышением ключевым работникам, а переменная часть остается без изменений.

4️⃣ Стратегия «Адаптивная стабильность» (услуги для бизнеса, часть IT-сектора, часть FMCG и добычи) характеризуется неизменным ФОТ при 50/50 вероятности заморозки найма; применяется дифференцированный процент повышения для всех плюс индивидуальные условия, переменная часть без изменений.

💡 Помимо выделенных стратегий равномерно во всех секторах встречается стратегия «жесткой экономии»: здесь ФОТ падает, компания сокращает штат и замораживает наем, допускаются лишь индивидуальные точечные повышения, бюджет переменной
части урезают.

📈 Что будет дальше, во втором полугодии и начале 2027 года, — мы изучаем прямо сейчас. Присоединяйтесь, чтобы вместе фиксировать реальные тенденции и формировать объективную картину изменений!

Полный отчет с аналитикой и трендами мы высылаем сразу после завершения обработки данных только участникам исследования. Заполнение опросника займет 15-20 минут (если цифры под рукой), и это бесплатно.

⏳ Успевайте пройти опрос до 15 сентября включительно

#вознаграждение_и_мотивация #цифра_дня #исследование_ЭКОПСИ

В пятницу мы делились простыми рекомендациями, которые могут помочь справиться с выгоранием. Судя по количеству сохранений, материал был полезен, поэтому сегодня — еще одна шпаргалка. ⬇️

Как руководителю работать с выгоранием своих сотрудников

1️⃣ Проводить опросы и общаться. Выгорание редко начинается внезапно — важно вовремя заметить тревожные сигналы. С этим помогут:
▫️ Индивидуальные встречи один на один. Проводить их лучше регулярно, смещая фокус с KPI на состояние человека. Попробуйте спросить: «Что сейчас забирает у тебя больше всего энергии?», «Какая часть работы кажется тебе бессмысленной?».
▫️ Анонимные пульс-опросы. Используйте короткие опросы раз в месяц для замера уровня стресса и удовлетворенности нагрузкой во всей команде.

2️⃣ Пересмотреть нагрузку и границы
▫️ Фиксируйте вместе с подчиненными график и уважайте границы рабочего дня.
▫️ Проведите ревизию задач: возможно, какие-то уже не актуальны, а какие-то дублируются.

3️⃣ Помогать сотруднику вернуть смысл и автономию
▫️ Подсвечивайте связку конкретной задачи с результатом.
▫️ Делегируйте ответственность, а не просто задачи. Давайте сотруднику право принимать решения и не занимайтесь микроменеджментом(кстати, научиться этому можно с помощью практик регулярного менеджмента).

4️⃣ Формировать культуру обратной связи
▫️ Смещайте фокус с контроля на поддержку.
▫️ Давайте сотруднику право на ошибку, чтобы она воспринималась как точка роста, а не катастрофа.

5️⃣ Показывать личный пример. Не забывайте отдыхать сами и делитесь способами восстановления энергии с сотрудниками.

6️⃣ По возможности, организовать «внешнюю поддержку». Обучайте сотрудников и руководителей навыку саморегуляции, практикам регулярного менеджмента (чтобы постоянно не «тушить пожары»). Если компания может организовать доступ к психологической помощи — это также большой плюс.

📝 Рекомендуем также еще одну статью — о том, как связаны стресс, установки и управленческая среда и как системно работать с благополучием сотрудников.

#ментальная_устойчивость #пригодится

Новости есть, но понимания нет

Сегодня у бизнеса есть множество инструментов для внутренних коммуникаций: корпоративные порталы, рассылки, чаты, дайджесты, пуши. Новости можно доставить сотруднику буквально в телефон.

Парадокс в том, что при таком количестве каналов люди все чаще чувствуют себя недоинформированными:

по данным всероссийского мониторинга вовлеченности ЭКОПСИ, с 2024 по 2025 год сотрудники заметно ниже оценивают свою информированность: своевременность доставки новостей просела на 12 процентных пунктов, а осведомленность о стратегии и целях компании — на 11 процентных пунктов.

Это похоже не на проблему каналов, а на проблему смысла. Компании стараются говорить больше — но ведь количество информации не коррелирует напрямую с качеством ее понимания. Во внутрикоме множатся каналы, дублируются сообщения, идет погоня за охватами и просмотрами.

А сложные темы — про неопределенность, изменения, трудные решения, тревоги сотрудников — остаются недосказанными или упаковываются в слишком аккуратные формулировки.

В результате внутриком превращается в поток сообщений, а не в разговор, который помогает людям ориентироваться.

📝 Ежегодно мы проводим обучение внутренним коммуникациям. На курсе мы в том числе разбираем, как выйти из этого порочного круга: навести порядок в каналах, убрать лишний шум и выстроить коммуникацию так, чтобы сотрудники не просто получали новости, а понимали, что происходит и почему это важно.

Обучение проходит онлайн в Zoom, записи встреч остаются у вас. Задания мы обсуждаем в чате участников.

Курс проводит его автор — Виктория Кабакова, директор по консалтингу ЭКОПСИ, эксперт в области HR-маркетинга, спикер многочисленных конференций и член жюри премии InterComm.

⏳ Старт нового потока уже в понедельник, 14 сентября, — к нему еще можно присоединиться.

Оставляйте заявку на сайте

#внутренние_коммуникации

Сравните свои HR-показатели с бенчмарками

Эффективна ли ваша HR-служба? Вы можете легко проверить это с помощью нашего бесплатного калькулятора.

Как использовать калькулятор?

1️⃣ Скачайте Excel-файл.
2️⃣ Выберите диапазон численности персонала.
3️⃣ Введите свои данные — калькулятор автоматически сопоставит ваши данные с рыночными ориентирами и определит зоны, требующие внимания.

Какие метрики можно оценить?

▫️Количество сотрудников на 1 HR-специалиста.
▫️ Доля ФОТ в выручке (%)
▫️ Доля HR-бюджета в выручке (%)
▫️ Количество вакансий, закрытых 1 рекрутером за год (ед.)
▫️ Охват персонала обучением (%)
▫️ Текучесть персонала (%)
▫️ Доля кадрового резерва в численности (%)
▫️ Доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами (%)

Что вы получите?

✔️ Информацию о том, какие ваши HR-показатели отличаются от рыночных ориентиров.
✔️ Краткие рекомендации по каждой метрике в зависимости от степени и направления отклонения: что именно требует внимания и какие действия стоит предпринять.
✔️ Четкое понимание положения компании относительно рынка.
✔️ Сводную информацию для оценки текущей ситуации в HR-функции вашей компании и определения приоритетных шагов.

Это безопасно: данные вы заполняете в Excel-файле, скачанном на компьютер. Вся информация о компании останется у вас.

Проанализировать ключевые показатели

#hr_метр #пригодится