HR Perfect

❌ Нельзя указывать «нормальные» условия труда в трудовом договоре

По результатам спецоценки (СОУТ) условия труда на рабочих местах могут быть признаны оптимальными (1 класс) или допустимыми (2 класс). Формулировки «нормальные условия труда» в законодательстве нет.

Если написать в договоре «нормальные», это будет ненадлежащее оформление — нарушение абз. 9 ч. 2 ст. 57 ТК РФ, где условия труда на рабочем месте названы обязательным условием договора.

⚖️ Что говорит закон

Ст. 14 ФЗ № 426-ФЗ выделяет четыре класса условий труда:
✅ 1 класс — оптимальные (воздействие вредных факторов отсутствует или в пределах нормы).
✅ 2 класс — допустимые (воздействие в пределах нормативов, организм восстанавливается к следующей смене).
❌ 3 класс — вредные (подклассы 3.1–3.4).
❌ 4 класс — опасные.

«Нормальных» условий среди них нет. Поэтому в договоре нужно указать конкретный класс по результатам СОУТ: «Условия труда на рабочем месте Работника — оптимальные (1 класс)» или «допустимые (2 класс)».

💰 Чем грозит ошибка

Ненадлежащее оформление трудового договора — административное правонарушение по ч. 4 ст. 5.27 КоАП РФ:
🔹 должностные лица — штраф от 10 000 до 20 000 руб.;
🔹 ИП — от 5 000 до 10 000 руб.;
🔹 организации — от 50 000 до 100 000 руб..

Судебная практика подтверждает: указание «нормальных» условий вместо класса по СОУТ признаётся нарушением (постановление Шестого КСОЮ от 02.12.2022 № 16-7553/2022).

📌 Что делать HR

1️⃣ Проверьте действующие договоры. Если в них есть формулировка «нормальные условия труда», оформите дополнительное соглашение с корректным классом по СОУТ.
2️⃣ Указывайте класс и реквизиты отчёта о спецоценке — это подтверждает законность условия.
3️⃣ Не ограничивайтесь общей фразой «безопасные условия»: она не заменяет класс условий труда.

Источник: Онлайнинспекция.РФ, вопрос № 148537

⏳ Срок ответа на вакансию при сокращении: закон не устанавливает

Сокращаемый сотрудник получил список вакансий, но не спешит с ответом. Сколько времени у него есть? Закон не устанавливает конкретный срок — формально он может принять решение в течение всего срока предупреждения об увольнении (ст. 81 и 180 ТК РФ).

Но есть важный нюанс

Если сокращают нескольких сотрудников, а один из них думает над вакансией, работодатель обязан предлагать эту же вакансию другим сокращаемым. Пока сотрудник не согласился на перевод и он не оформлен документально, вакансия считается свободной.

Закон обязывает предлагать все имеющиеся вакансии, в том числе те, занятие которых обдумывают другие сотрудники.

Что делать HR

✅ Фиксируйте предложение вакансии письменно.
✅ Указывайте разумный срок для ответа (например, 2–3 рабочих дня).
✅ Предупреждайте: по истечении срока на должность может быть принят другой работник.
✅ Если сотрудник молчит — это можно расценить как отказ.
✅ Не «бронируйте» вакансию за тем, кто ещё думает.

Судебная практика

Позицию подтверждают:
— апелляционное определение Краснодарского краевого суда от 25.04.2019 № 33-15015/2019: вакансия свободна, пока работник официально не отказался от неё;
— апелляционное определение Самарского областного суда от 22.08.2013 № 33-7811/2013: работодатель вправе предлагать вакансии другим сокращаемым.

Главное: ответ должен быть дан до окончания срока предупреждения об увольнении. Если сотрудник не ответил — вакансия не занята, и работодатель вправе перевести на неё другого.

🌍 Минтруд подготовил проект о допустимой доле иностранных работников на 2027 год

До 1 января 2027 года работодатели, привлекающие иностранных работников, должны привести их численность в соответствие с федеральной допустимой долей. Правительство утверждает такой лимит ежегодно в соответствии с п. 5 ст. 18.1 Федерального закона от 25.07.2002 № 115-ФЗ.

Минтруд представил на общественное обсуждение проект постановления Правительства об установлении на 2027 год допустимой доли иностранных работников по отдельным видам экономической деятельности (ID проекта: 171108).

Что предлагается
— лесоводство и лесозаготовки (ОКВЭД 02) — 40%;
— обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели (16) — 40%;
— строительство (раздел F) — 50%;
— торговля розничная алкогольными напитками, включая пиво, в специализированных магазинах (47.25.1) — 0%;
— торговля розничная табачными изделиями в специализированных магазинах (47.26) — 0%;
— торговля розничная лекарственными средствами в аптеках (47.73) — 0%;
— торговля розничная в нестационарных торговых объектах и на рынках (47.8) — 0%;
— торговля розничная прочая вне магазинов, палаток, рынков (47.99) — 0%;
— деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта (49.3) — 24%;
— деятельность по обслуживанию зданий и территорий (81) — 70%.

Для регионов проектом предусмотрены отдельные исключения из федеральной доли.

Сроки
Публичное обсуждение проекта завершится 6 октября 2026 года.

Что это значит для HR
— Доля считается от общей численности работников, а не от числа иностранцев. Превышение — риск штрафов и предписаний.
— Если ваш вид деятельности в списке, стоит заранее оценить структуру персонала: сколько иностранных работников и какие категории (патент, ВКС, граждане ЕАЭС — по ним правила различаются).
— Для позиций с долей 0% привлекать иностранцев по соответствующим видам деятельности нельзя вовсе.
— Региональные исключения могут как смягчить, так и ужесточить федеральные значения — проверьте, что готовит ваш субъект.
— Привести численность в соответствие нужно до 1 января 2027 года, то есть планировать замены и переводы стоит уже сейчас.

Источник

⚖️ Суд: о конфликте интересов нужно сообщать, даже если у родственников нет привилегий

Директор автономного учреждения принял на работу жену и супругу брата. О возможном конфликте интересов он не заявлял. Когда началась проверка, не дожидаясь увольнения за утрату доверия, директор ушёл по собственному желанию. Прокурор потребовал изменить основание увольнения — и кассация его поддержала.

Директор настаивал: родственники не получали привилегий, а закон не запрещает руководителю брать на работу близких. Суд с этим не согласился.

Позиция суда
— Должность руководителя сама по себе обязывает предотвращать и урегулировать конфликт интересов (ст. 10 ФЗ № 273-ФЗ «О противодействии коррупции»).
— Неважно, получили ли родственники выгоду. Важен сам факт личной заинтересованности и то, что о ней не сообщили.
— Увольнение по собственной инициативе не «обнуляет» нарушение: прокурор вправе требовать смены формулировки на утрату доверия.

Что это значит для HR
✅ Уведомление о конфликте интересов — обязанность, а не формальность. Отсутствие привилегий не освобождает от неё.
✅ Родственники и свойственники (супруг, братья, сёстры, родители супругов и др.) — потенциальная зона конфликта.
✅ Локальный акт о конфликте интересов должен быть у каждого работодателя, а не только в госсекторе.
✅ Ознакомление под подпись с порядком уведомления — обязательный этап при приёме и переводе.

Что делать уже сейчас

1️⃣ Проверьте, есть ли у вас положение о конфликте интересов и порядок уведомления.
2️⃣ Напомните руководителям: молчание о найме родственника — риск увольнения по утрате доверия.
3️⃣ Зафиксируйте процедуру: кому, в какой срок и в какой форме подаётся уведомление.

Определение 8-го КСОЮ от 30.06.2026 № 88-11208/2026

Серия «Диагностика найма: почему проблема начинается до вакансии»

«Почему сотрудники не говорят правду HR: 4 причины молчания»

На встречах сотрудники кивают, на опросах ставят «всё нормально», на one-to-one говорят правильные слова. А потом HR с удивлением узнаёт о выгорании, конфликте, уходе сильного специалиста или полном недоверии к руководству.

И вот здесь всегда один вопрос: мы действительно не знали — или просто не хотели услышать?

Формально в компании есть и опросы, и встречи, и каналы обратной связи. По факту сотрудники очень быстро понимают, что говорить правду — не всегда безопасно. Где-то их уже «обжигали» после откровенности. Где-то обратная связь растворялась в воздухе. Где-то честный ответ становился поводом для разборки, а не для решения вопроса.

И тогда люди выбирают не честность, а самозащиту. Не потому что они лукавые. А потому что опыт подсказывает: «Лучше промолчать, чем потом иметь неприятности». Для HR это особенно опасно, потому что мы получаем не реальную картину, а отредактированную версию реальности.

4 причины, почему сотрудники молчат

Причина 1. Нет доверия к конфиденциальности

Сотрудник не верит, что его слова останутся между ним и HR. Особенно если в компании маленький управленческий круг, все друг друга знают, и утечка информации случается быстрее, чем решение. Он боится, что его откровенность дойдёт до руководителя или коллег.

Причина 2. Нет опыта, что обратная связь что-то меняет

Это очень частая история. Люди могут честно сказать о проблеме, но если после этого ничего не происходит, они быстро перестают говорить вообще. У них формируется простая логика: «Зачем тратить силы, если результат всё равно нулевой?»

Причина 3. Страх последствий

Сотрудник может не бояться HR как человека, но бояться системы: руководителя, статуса, возможного ухудшения отношений, потери шанса на развитие. В такой среде честность становится роскошью. Он не знает, как отреагирует начальник на критику, и предпочитает промолчать.

Причина 4. Люди не умеют формулировать правду безопасно

Иногда у человека есть сильное чувство дискомфорта, но нет понимания, как об этом говорить. Он не скажет: «Я теряю мотивацию из-за непрозрачных решений». Он скажет: «Пока всё нормально». Потому что так проще.

Особая история — one-to-one с руководителем

Сотрудник говорит то, что от него хотят услышать. Здесь проблема не в формате встречи, а в культуре управления. Если руководитель слышит только согласие, команда очень быстро учится подстраиваться. А потом бизнес получает не живую обратную связь, а коллектив людей, которые давно всё поняли и просто осторожничают.

И ещё одна болезненная история: когда HR сам оказывается «почтальоном плохих новостей», но не партнёром в решении проблемы. Тогда к нему начинают относиться как к промежуточному звену, через которое можно пожаловаться, но нельзя рассчитывать на изменение. После этого откровенность умирает почти мгновенно.

Что с этим делать на практике?

1️⃣ Не путайте наличие канала связи с доверием. То, что в компании есть почта, анкета и встреча, ещё не значит, что люди готовы говорить правду. Доверие строится не инструментом, а повторяемым опытом: сказал — услышали — отреагировали.

2️⃣ Не просите честности, если система за неё наказывает. Если после откровенного ответа человека начинают «считывать», подозревать или обсуждать, в следующий раз он промолчит. Без иллюзий: сотрудники очень быстро учатся на реакции компании.

3️⃣ Задавайте не общие, а точные вопросы. Вместо «Есть ли у вас проблемы?» спрашивайте: «Что мешает работать быстрее?», «Где вы теряете время?», «Какое управленческое решение вызывает у вас больше всего вопросов?» Такие вопросы легче перевести в конкретику, и у людей меньше соблазна спрятаться за нейтральными ответами.

4️⃣ Показывайте, что обратная связь имеет последствия. Не в смысле наказаний, а в смысле действий. Если сотрудники видят, что после их слов что-то меняется, доверие начинает возвращаться. Если не меняется ничего — не удивляйтесь молчанию.

Карьерные траектории для сотрудников 50+. Что рекомендует РТК

Российская трехсторонняя комиссия утвердила рекомендации по разработке карьерных траекторий для работников старше 50 лет (протокол от 26.06.2026 № 6пр). Документ — добровольный, но отражает системный запрос: доля таких сотрудников в экономике уже достигает 30%, и их нужно не просто удерживать, а развивать.
Разбираем ключевые положения.

1. Почему это важно

В ближайшие 3–5 лет рынок покинет 11 млн опытных специалистов. При этом многие сотрудники 50+ полностью сохраняют трудовой потенциал и готовы работать на общих основаниях. Задача бизнеса — максимально использовать этот ресурс.

Сильные стороны работников 50+:

⚫️ богатый профессиональный опыт и глубокие знания отрасли;
⚫️ развитые коммуникативные и наставнические навыки;
⚫️ высокая ответственность, дисциплина и лояльность;
⚫️ способность к стратегическому мышлению;
⚫️ стрессоустойчивость и эмоциональная зрелость;
⚫️ стабильность трудового поведения.

2. Карьерные траектории

Рекомендации предлагают примерный перечень траекторий, которые можно адаптировать под отрасль и компанию:
⚫️ Экспертная — углубление профессиональной экспертизы без управленческой нагрузки.
⚫️ Наставническая — передача опыта молодым сотрудникам.
⚫️ Методологическая — разработка инструкций, регламентов, баз знаний.
⚫️ Контрольно-экспертная — проверка качества, членство в комиссиях.
⚫️ Проектная — участие в целевых проектах с гибким графиком.
⚫️ Гибридная — сочетание основной работы с дополнительными функциями.
⚫️ Постепенный выход — плавное снижение нагрузки перед пенсией.
⚫️ Обратное наставничество — обучение цифровым навыкам у молодых коллег.

3. Как внедрять: пошагово

Шаг 1. Подготовительный этап
Провести аудит персонала с выделением группы 50+.
Оценить возрастную структуру, текучесть, участие в обучении.
Выявить ключевые позиции, где опыт старших критичен.

Шаг 2. Диагностика потребностей
Анкетирование и интервью (примерный перечень вопросов — в Приложении 1).
Оценить: мотивацию, карьерные ожидания, готовность к обучению, режим работы, состояние здоровья.

Шаг 3. Проектирование траекторий
Создать матрицу карьерных траекторий (см. Приложение 2).
Учитывать опыт, здоровье, личные обстоятельства.

Шаг 4. Система поддержки
Обучение (адаптированные форматы: микрообучение, малые группы).
Освоение цифровых навыков (до 2 часов в неделю — «цифровой час»).
Адаптация условий труда (гибкий график, неполный день, дистанционная работа).
Мотивация и признание (доплата за наставничество, статус почётного работника).
Социальная поддержка (санаторно-курортное лечение, ДМС).

Шаг 5. Внедрение
Пилот в 1–2 подразделениях на 3–6 месяцев.
Обучение руководителей управлению многопоколенческими командами.
Информирование сотрудников о возможностях.

Шаг 6. Мониторинг и оценка
Показатели: текучесть 50+, доля обученных, число наставнических пар, доля внутренних назначений, удовлетворённость (NPS).

4. Что уже можно сделать

Исключить из вакансий возрастные ограничения и дискриминационные формулировки («до 45 лет», «энергичный молодой специалист»).
Использовать «слепой скрининг» резюме (без возраста и даты рождения).
Наладить партнёрство с центрами занятости для привлечения кандидатов 50+.
Обучить HR-специалистов работе с возрастными кандидатами.
Провести диагностику готовности компании к работе с сотрудниками старшего возраста.

Главное: работники 50+ — это не «уходящая натура», а стратегический ресурс. Инвестируйте в их развитие, и вы получите лояльных, ответственных и экспертных сотрудников.

Рекомендации РТК от 26.06.2026 (размещены на официальном сайте Минтруда России)

📊 7 HR-метрик Performance Management: как читать цифры, чтобы не убить мотивацию

Система оценки работает нормально, только если она измеряет не людей, а качество управления. Эти 7 метрик — ваш диагностический минимум. Если хотя бы две «краснеют» — дело не в сотрудниках, а в процессе.

1. Distribution Curve (кривая распределения)

Смотрим не на перекосы, а на «толстый» центр. Идеал: 10–20–40–20–10.
🚩 Красный флаг: 90% «выше ожиданий» → руководитель избегает сложных разговоров.
✅ Решение для HR: Внедрите принудительное ранжирование как тренинг для менеджеров, а не как приговор. Учите их отличать «звезду» от «середняка» на реальных кейсах.

2. Calibration Variance (разброс после калибровки)

Замеряйте, насколько меняется оценка одного сотрудника после встречи руководителей. Изменение >1 балла по 5-балльной шкале = критерии размыты.
✅ Решение: Перед калибровкой раздайте менеджерам видео-кейсы эталонного поведения и попросите оценить анонимно. Большой разброс → срочно обучайте единым стандартам.

3. Manager Rating Spread (разброс по руководителям)

Сравнивайте дисперсию. Если менеджер А ставит всем 4–5, а менеджер Б — 2–3 при одинаковых KPI команд, проблема в стилях.
✅ Решение: Введите калибровочные коэффициенты — корректируйте оценки на историческую строгость/мягкость руководителя. Это сделает премирование честнее.

4. Rating Inflation Over Time (инфляция оценок)

Стройте график: средний рейтинг за 3 года vs рост выручки/прибыли на сотрудника. Если рейтинг растёт, а прибыль нет — это инфляция.
✅ Решение: Раз в 3 года пересматривайте шкалу и дескрипторы. Вводите «якорные» примеры поведения, чтобы «выдающийся» не становился нормой.

5. Correlation Rating vs Business Outcome (связь с бизнесом)

Это святая святых. Если корреляции нет — PM — бюрократия.
✅ Решение: Привязывайте оценку к измеримым вкладам (выручка, NPS, скорость проектов).
🚩 Риск: Отрицательная корреляция (высокие оценки у тех, кто приносит мало пользы) → демотивация и текучка. Проверяйте ежеквартально.

6. Time-to-Calibrate (длительность цикла)

Засекайте время от заполнения форм до утверждения рейтинга. Цикл >3 недель → процесс перегружен согласованиями.
✅ Решение: Автоматизируйте сбор данных, ставьте жёсткие дедлайны. Длинный цикл часто = политиканство и пересмотры «под давлением». Это убивает доверие.

7. Outlier Rate (доля экстремальных оценок)

Сравнивайте долю «звёзд» и «аутсайдеров» по отделам. В продажах 30% звёзд — норма, в бухгалтерии — странно.
✅ Решение: Установите триггерные лимиты (не >15% высших, не <5% низших), но не делайте их жёсткими квотами. Используйте как сигнал для дополнительной проверки.

💡 Главный вывод для HRD

Эти метрики — не для отчёта перед гендиректором. Они для вас: чтобы вовремя заметить, что система оценки превратилась в формальность или инструмент давления. И помните: если вы используете оценки для увольнений (как в кейсе с отказом от полставки), суд проверит объективность каждой цифры. Документируйте калибровки, храните чек-листы — это ваша юридическая защита.

Серия «Диагностика найма: почему проблема начинается до вакансии»

«HR лечит симптомы, а не болезнь: почему мы бегаем за таблетками»

Представьте: у человека температура, кашель, слабость. Он идет в аптеку и просит «что-нибудь от кашля». Ему дают микстуру. Кашель на время стихает. Но через неделю возвращается с новой силой. Почему? Лечили симптом, а не причину. А причина — в воспалении легких, которое требует совсем другой терапии.

С HR-запросами ровно та же история.

Собственник говорит: «Наймите мне людей, мы масштабируемся» или «У нас текучка, срочно закройте вакансии» или «Команда не тянет, найдите мне сильных». И HR бежит «лечить кашель»: размещает вакансии, проводит собеседования, считает воронку. А проблема-то глубже.

Почему мы не смотрим в корень?

С деньгами всё понятно. Если бизнес просел, собственник идет к финансисту, просит посчитать цифры, проанализировать кэш-флоу. Там есть объективные данные.

С людьми — иначе.
Почему-то считается, что:
- если бизнес масштабируется — нужно больше людей;
- если план не выполняется — нужно нанять других, более «правильных»;
- если текучка — нужно быстрее закрыть вакансии.

Никто не задает вопросы:

«А почему мы вообще в этой точке? А правильно ли устроены процессы? А туда ли мы нанимаем? А чем на самом деле вызвана текучка — условиями, управлением, ожиданиями?»

Машина не едет — вы делаете диагностику или тюнинг?

Хорошая метафора. Если ваша машина перестала ехать, вы не едете в автомагазин за новыми ковриками и освежителем воздуха. Вы везете ее на диагностику. Смотрите, что с двигателем, подвеской, тормозами. Потом принимаете решение: чинить, менять узел или покупать новую.

С бизнесом — то же самое. Но почему-то вместо диагностики мы делаем «тюнинг»: нанимаем еще одного HR, вводим новый KPI, меняем бонусную систему. А нужно остановиться и разобраться.

Решение: внешний взгляд как инвестиция, а не расход

Особенно сейчас, в условиях жесткого контроля бюджетов, у многих возникает вопрос: «Какой еще консультант? Это же деньги».

Но посчитайте иначе.
Сколько вы теряете на неправильных наймах?
- Время руководителей на собеседования.
- Время команды на адаптацию человека, который уйдет через 3 месяца.
- Деньги на размещение вакансий, которые затягиваются.
- Упущенные возможности, потому что ключевая позиция пустует.

А теперь сравните это со стоимостью внешнего HR-аудита.

Как это работает:

1. Приглашаете внешнего консультанта. Он проводит диагностику: смотрит процессы, собирает данные, выдает дорожную карту.
2. Вы получаете взгляд со стороны. Принимаете решение:
- либо внедряете изменения своими силами (у вас уже есть план);
- либо понимаете, что вам нужен штатный HR-директор с конкретным профилем (и нанимаете ровно того, кто решит реальную проблему, а не «вообще HR-а»);
- либо оставляете консультанта на проект.

В любом случае вы экономите, потому что перестаете гадать. Перестаете нанимать «хорошего человека», а потом удивляться, почему он не сделал того, что вы хотели. Перестаете менять HR-ов каждые полгода, потому что «опять не то». Получаете объективную картину: что болит, почему болит и сколько стоит лечение.

Запомните: запрос «наймите мне людей» почти никогда не решает реальную проблему бизнеса. Проблема чаще всего в процессах, в управлении, в том, как распределены роли, как принимаются решения, какой климат в команде. И пока вы не проведете диагностику — будете бесконечно лечить симптомы. Тратить деньги, терять время и удивляться, почему ничего не меняется.

Если чувствуете, что «что-то не так» — не спешите нанимать очередного HR. Сначала позовите того, кто посмотрит на систему целиком. Это дешевле, чем вы думаете. И эффективнее, чем вы можете представить. Лечить болезнь всегда выгоднее, чем всю жизнь покупать лекарства от симптомов.

🧠 Минздрав утвердил новый стандарт лечения депрессии

Министерство здравоохранения РФ утвердило новый стандарт лечения депрессии, который заменит действующий с 2022 года. Документ включает дополнительные методы терапии, сообщает ТАСС.

Что нового
В перечень возможных процедур вошли:
— акупунктура токами крайне высокой частоты;
— электросудорожная терапия;
— гипоксивоздействие;
— электропунктура и электронейростимуляция мозга;
— транскраниальная магнитная стимуляция;
— плазмаферез и ультрафильтрация крови;
— низкоинтенсивная лазеротерапия (внутривенное облучение крови);
— тренировки с биологической обратной связью по ЭЭГ;
— воздействие излучением видимого диапазона.

Также пациенты будут проходить осмотр уролога и диспансерный приём врача-психиатра, а их будут проверять на гепатиты, ВИЧ и бледную трепонему.

Контекст
Ранее Минздрав утвердил новый стандарт диагностики и лечения шизофрении у взрослых: помимо приёмов психиатра, добавлены диспансерный приём и лабораторные исследования — холестерин липопротеинов высокой и низкой плотности, С-реактивный белок, антитела к гепатитам В и С, ВИЧ и бледной трепонеме.

Что это значит для HR
Расширение стандартов — сигнал: подход к психическому здоровью становится более системным и технологичным. Для работодателя это несколько практических выводов:
— ДМС и программы поддержки могут включать больше видов терапии — стоит уточнить у страховщика, что покрывается.
— Раннее обращение становится важнее: чем больше методов доступно на разных этапах, тем выше шанс, что сотрудник не доведёт себя до тяжёлой стадии.
— Профилактика и информирование — зона HR: напоминать о доступных ресурсах, снижать стигму, обучать руководителей замечать признаки выгорания и депрессии.
— Возвращение после лечения — отдельная тема: как выстроить мягкий график, перераспределить нагрузку, сохранить конфиденциальность.

Психическое здоровье перестаёт быть «личным делом» — и это правильно.

Источник: ТАСС, Минздрав РФ

🧊 Сезонный перевод: как работодатель выиграл суд

Практика Первого кассационного суда (Опр. от 04.08.2026, АО «Липецкий хладокомбинат»).

👩‍💼 Суть: Сотрудницу временно перевели с должности оператора ПК на специалиста отдела отгрузки на летний сезон (с 01.05 по 31.08, затем до 30.09). При возврате она подала в суд, требуя признать перевод постоянным и взыскать разницу в зарплате.
Ее доводы: даты в заявлении писал не она (подтвердила экспертиза), с приказом не знакомили, рабочего места при возврате не было.

🏢 Почему выиграл работодатель?
1️⃣ Обоснование: служебка и штатное расписание подтверждали введение именно временной сезонной единицы.
2️⃣ Доп. соглашение к ТД (главный козырь): несмотря на чужой почерк в заявлении, сотрудница лично подписала доп. соглашения, где прямо указано: «переводится временно» с точными датами.
3️⃣ Грамотный возврат: ей предоставили работу по основной должности (привлекли к инвентаризации, что было в её ДИ) и вовремя выплатили зарплату.

💡 Чек-лист для HR:
📌 Доп. соглашение — защита №1. Всегда фиксируйте в нем слово «временно» и точные сроки, даже если в заявлении есть ошибки.
📌 Обосновывайте временность. Служебные записки и приказы о введении временной ставки обязательны.
📌 Должностная инструкция — щит. Прописывайте в ней смежные задачи (например, инвентаризацию), чтобы избежать споров о вынужденном простое.
📌 Виза ознакомления. Всегда знакомьте сотрудника с приказом о переводе (форма Т-5) под подпись.

Определение Первого КСОЮ от 04.08.2026 № 88-23526/2026

📤 СФР: сроки передачи данных для оплаты больничного

Недостающие сведения о сотруднике нужно направить в фонд не позднее трёх рабочих дней с даты получения запроса. Норма закреплена в ч. 8 ст. 13 Федерального закона от 29.12.2006 № 255-ФЗ.

Что проверить в ответ на запрос
Организация обязана проверить страховой стаж работника — от него зависит размер пособия (п. 22 Правил, утв. постановлением Правительства от 23.11.2021 № 2010).

В перечень данных для представления входят, в том числе:
— сведения о замене календарных лет (года) в расчётном периоде на основании заявления застрахованного лица;
— информация о районном коэффициенте, используемом при исчислении пособий;
— сведения о периоде отсутствия работника на работе в связи с временной нетрудоспособностью.

Если нашли ошибку
СФР направит извещение — ответить нужно в течение 5 рабочих дней.

Лимиты 2026 года
— Максимальная величина дневного пособия — 6 827,40 руб. Она рассчитывается из предельных баз для начисления взносов за прошлые два года.
— Месячное пособие не может быть ниже МРОТ (ч. 1.1 ст. 14 Закона № 255-ФЗ).

Ответственность
За нарушение правил электронного документооборота с фондом предусмотрена ответственность (ст. 15.2 Закона № 255-ФЗ). Нарушение трёхдневного срока представления сведений для назначения и выплаты страхового обеспечения влечёт штраф 5 000 рублей.

Что это значит для HR
— Три рабочих дня — короткий срок. Стоит заранее назначить ответственного и настроить внутренний маршрут: запрос → проверка стажа и данных → ответ.
— Ошибки в ответе запускают второй короткий срок — 5 рабочих дней на извещение.
— Штраф небольшой, но систематические нарушения привлекают внимание фонда.
— Проверьте, что в вашей системе есть актуальные данные о стаже, районном коэффициенте и периодах нетрудоспособности.

Источник

1 октября - День пожилого человека

«Житейское НЛП»: чему HR может поучиться у бабушек 🧓💡

НЛП — это ведь не только «техники влияния» и «инструменты переговоров». Это, прежде всего, искусство замечать то, что работает — и перенимать лучшее у тех, кто достиг результата.

А кто, как не бабушки, знает, как выстроить доверие, раскрыть человека, влиять мягко, но уверенно — без KPI, без HR-брендов и даже без понимания, что они этим занимаются?

Вот несколько «НЛПишных» стратегий, которые бабушки используют каждый день — и которые могут вдохновить любого HR-специалиста:

1️⃣ Создают атмосферу, а не задают вопросы

Бабушки не начинают с «Расскажи о себе». Они просто делают так, чтобы в их доме было тепло, вкусно и уютно. И человек сам начинает делиться.
➡️ HR-инсайт: доверие рождается не в интервью, а в атмосфере. Подумайте, что ваш кандидат чувствует в первые 5 минут общения — и как вы можете это изменить.

2️⃣ Слушают так, чтобы человек раскрылся

«Угу… А он что?.. И тогда?..» — и вы уже рассказываете всё, что думали скрыть.
➡️ HR-инсайт: активное слушание — не про переспросы, а про эмпатическую ритмику. Иногда молчание и кивок говорят больше, чем десяток вопросов.

3️⃣ Читают эмоции, а не резюме

«Ты обиделся?» — и вы даже не заметили, как это стало явным.
➡️ HR-инсайт: сильный рекрутер видит за словами — мотивацию, страхи, ценности. Это не интуиция, это внимание.

4️⃣ Рассказывают истории — а не дают советы

«А у нас на заводе один раз…» — и вы уже представляете себя на месте героя, принимаете решение…
➡️ HR-инсайт: сторителлинг — один из самых сильных инструментов в адаптации, онбординге и даже в работодательском бренде. Люди запоминают не факты, а чувства.

5️⃣ Мягко манипулируют — через заботу

«Я сама, конечно…» — и вы уже ищете, как освободить выходные.
➡️ HR-инсайт: влияние через заботу работает сильнее, чем через давление. Особенно в удержании, мотивации и внутренних коммуникациях.

👵🏻 Бабушки — мастера человеческих отношений.
Они не проходят тренинги по эмоциональному интеллекту. Они просто живут с ним.

А мы, HR, можем не только учиться у них — но и беречь этот опыт, перенося его в корпоративную культуру. Потому что за всеми технологиями, ATS и аналитикой по-прежнему остаётся… человек.

🪟 «Оконное племя»: в Японии платят за то, что сотрудник просто сидит у окна

В Японии есть сотрудники, которым платят за то, что они просто сидят у окна. Их называют «мадогива-дзоку» (窓際族) — буквально «оконное племя» .

Чаще всего это люди 50–60 лет, которые много лет проработали в компании. Им перестают давать важные задачи, но и не увольняют: сотрудник приходит на работу, сидит до конца дня и получает зарплату .

Почему так происходит
Эти работники были наняты по системе пожизненного найма (shushin koyo) с оплатой по старшинству. Когда технологии или стратегия меняются, компания не увольняет их, а тихо переводит на «оконные» места:偶尔 отвечать на письма, разбирать бумаги, но без реальной ответственности .

Чем занимаются «оконные» сотрудники: перекуры и перерывы на снеки, праздные разговоры, интернет, взгляд в пространство .

Реакция молодых
90% молодых сотрудников считают, что «оконные» коллеги негативно влияют на рабочую атмосферу: снижают моральный дух (59,7%), увеличивают нагрузку на остальных (49%), давят на расходы на персонал (35,3%) .

Есть и другая сторона
Компании сохраняют психологическую безопасность: сотрудники не боятся, что их резко выбросят на улицу. А многолетний опыт таких работников можно использовать для наставничества и внутреннего обучения .

Япония — одна из стран с самой высокой занятостью пожилых: более четверти людей 65+ продолжают работать. Около 80% японцев хотят работать после выхода на пенсию, и 70% предпочли бы остаться у текущего работодателя. Государство субсидирует компании, которые обеспечивают занятость до 70 лет .

Что это значит для HR
«Оконное племя» — это крайняя форма компромисса между производительностью и социальной стабильностью. Западные компании под давлением AI-эффективности сокращают; японские — сохраняют людей, но убирают их из реальной работы. Вопрос, который это ставит перед HR: как найти баланс между эффективностью и достоинством сотрудника, чьи навыки устарели не по его вине? И стоит ли вообще доводить до «окна», если можно переобучить, перевести или найти новую роль?

Источник