Бизнес архитектор | Андрей Зепс

Николай Алексеевич ❗️❗️🔥
Ему восемьдесят четыре года.
После бассейна в 8:00 утра он идёт с нами в парилку.

После зала я привык ходить в сауну и принимать холодный душ.
Как и другие ранние посетители, кто приходит к открытию зала, к 7:00.
Кто-то приходит из бассейна, кто-то с тренировки, через час собираемся и паримся.

С нами ходит Николай Алексеевич. Он всегда в очень хорошем и радостном настроении. Очень любит подливать на камни, приносит разные заварки: эвкалипт, пихту и т.д.

Как-то он сказал: «Мужчина не мужчина, если не работает».
И тут же поправил себя.
Это не про работу на работе. Это в принципе.

Второе его выражение: «Жизнь нужно любить». ❤‍🔥
И тут, конечно, возникает вопрос: «А как?»

Он ответил просто: наблюдать и замечать. ✏️✔️
И по нему это видно. Он приносит заварки, сам подливает на камни, и этим паром дышат все, кто сидит рядом. Он не ждёт, когда радость придёт сама. Он её замечает, а иногда готовит заранее.

Сейчас у многих жизнь тяжёлая. Работа, деньги, новости. Но так было и раньше, и люди это проживали. Прожить помогает не план на год, а сегодняшний день: увидеть в нём одну радость, иногда приготовить её самому. И заметить.

Тяжёлый период от этого не закончится. Но вес станет немного другим.

Я смотрю на него и вижу ещё одну простую вещь. Его энергия не накоплена. 
Он её не берёг сорок лет, чтобы потратить сейчас.
Она есть, потому что он до сих пор что-то делает. Каждый день, без перерыва на «потом».

В бизнесе обычно живут наоборот. Сейчас тяжело, сейчас не до себя, вот выйдем на нужную цифру, и тогда. Зал потом, семья потом, то, что любишь, тоже потом. Силы как будто экономятся на будущее. Не экономятся. Они просто заканчиваются.

Через пару лет такой жизни собственник приходит с вопросом «почему у команды нет драйва».
А команда ведь смотрит на него. Энергию в компании задаёт первый человек, и подделать её нельзя: люди видят не то, что ты говоришь на планёрке, а с каким лицом ты заходишь в офис.

Николай Алексеевич ничем не мерится. Он просто так живёт.
Если ничего не менять в том, как вы живёте сейчас, каким вы будете в восемьдесят четыре?

Узкое место они назвали точно. А всю неделю работали мимо него.

Собственница одного из бизнесов, с которым я работаю прислала голосовое сообщение. 
И почти между делом сказала: «это прямо наше узкое место сейчас». 
Сказано точно. Я бы назвал то же самое.

Дальше в другом сообщении, поделилась новостями недели. Усилили второй канал продаж. Запускаем ещё одно направление. Договариваются о партнёрстве с производством в другой стране и т.д.
Ни одной новости про узкое место и что сделано по отношению к нему.

У Голдратта есть простая мысль, на которой держится вся теория ограничений. Компания пропускает ровно столько, сколько пропускает её самое узкое место. Не среднее по участкам, а самое узкое.

Отсюда два следствия. Их обычно знают и не применяют.

1. Час, потерянный на узком месте, потерян для всей компании. Его не догнать нигде.

2. Час, сэкономленный в любом другом месте, ничего не даёт.

Хуже того. Новый канал продаж в такой ситуации не просто бесполезен. Он добавляет заказов туда, где уже завал. Очередь растёт, сроки едут, клиенты злятся, и через пару месяцев кажется, что канал не сработал. А он сработал. Он сделал ровно то, что должен: привёл людей в точку, которая их не пропускает.

😢 Я так в свое время потерял бизнес и столкнулся с судебными разбирательствами. Увеличили количество заказов, но производство перестало справляться. Начали нарушаться сроки и существенно снизилось качество производимой продукции.

Найти узкое место легче, чем его выбрать для работы. 
Найти можно за полчаса, чаще всего собственник и сам знает, над чем нужно работать. Выбрать его значит подчинить ему всё остальное. На квартал отложить то, что не помогает ему расшириться: новое направление, партнёрство, проект, который уже пообещали команде. Отказаться от пяти интересных дел ради одного тяжёлого труднее, чем это одно найти. 

Иногда нам кажется, что расширение узкого горлышка, это не про деньги, а про рост затрат.

Обычно происходит так. На стратсессии узкое место пишут на доске, все кивают. Дальше компания работает над всем сразу, и над ним в том числе. Оно становится одним пунктом из двенадцати, хотя должно быть тем, вокруг чего выстраиваются остальные одиннадцать.

Проверка одним вопросом. 
Возьмите свои последние десять рабочих часов. Сколько из них ушло на то, что вы сами назвали и считаете главной проблемой компании? Если меньше половины времени, узкое место у вас найдено, но не выбрано для устранения.

Какое узкое место в вашей компании названо и определено уже давно, а работа идёт мимо него?

Его учили быть добрым. Он честно старался. Несколько лет.

Собственник, автозапчасти, оборот под полмиллиарда.
Сам бывший военный. В команде обычные мужики, многие тоже после армии.

На тренингах ему объяснили, каким должен быть хороший руководитель: добрым, заботливым, внимательным к каждому. Он принял это всерьёз и пытался так себя вести.

А цель, которую он себе поставил, не давалась и он ни как ее не мог достигнуть. Не месяц и не два, а несколько лет.

Когда мы начали разбираться, выяснилось, что большая часть его сил уходила не в компанию.
Она уходила на борьбу с собой.
Каждый день он играл роль, которая была ему не по размеру, не по его характеру.
И команда эту игру видела. Люди, которые привыкли к ясной задаче, получали заботу там, где ждали приказа, и переставали понимать, чего от них хотят.

Первое, что он сделал: перестал бороться с собой. Вернул то, что умел всегда.
Чёткая задача, срок, кто отвечает, доклад. Жёсткая вертикаль, как в части.

Цель он достиг за семь-восемь месяцев.

Здесь легко сделать неправильный вывод: мягкость не работает, нужна твёрдая рука.
Я видел и обратное.

Другой собственник, творческий человек.
Для него команда была почти семьёй, люди шли за ним годами.
Он сходил на курс по директивному управлению: как ставить сотрудников на цель, как требовать, как не разводить сантименты. Вернулся и начал применять. За год от его верной команды почти никого не осталось.

Стиль управления не бывает правильным сам по себе. Он бывает твоим или чужим.
Бывшие военные шли за приказом. Творческая команда шла за человеком.
Оба собственника надели чужую роль и заплатили тем, на чём держалась их компания.

Чужой стиль обходится очень дорого и не приводит к результату.
Собственник тратит силы на игру и на борьбу с самим собой, это видит только он.
Команда перестаёт понимать правила, это видят все, но называют по-другому: «люди не те».

Какой стиль управления вы когда-то взяли у другого человека, и как на него отвечает ваша команда?

Процесс или солнышко

Спор «что важнее, процесс или результат» мне кажется пустым. Результат без процесса случаен, его не повторить. Процесс без результата это хобби за счёт компании. Нужны оба, и противоречия между ними нет.

Противоречие появляется в другом месте.
Когда словом «процесс» начинают прикрываться.

Помните мультик, где Львёнок с Черепахой лежат на солнышке и поют? У меня тут сама собой сложилась своя версия:

Я на солнышке лежу, я на солнышко гляжу.
Я ЗП ведь получаю, ни за что не отвечаю.

Смешно ровно до того момента, пока не вспоминаешь конкретные отделы. «Мы в процессе.» «Идёт работа.» «Ждём смежников.» Месяц, второй. На вопрос о результате отвечают, что требовать его пока рано: слишком много неизвестных.

И самое неприятное, что иногда это правда. Рынок новый, продукт сырой, никто не знает, сработает ли. Требовать выручку на третьей неделе действительно глупо.

Как тогда отличить работу от солнышка?

Смотреть не на результат и не на усилие, а на то, что стало известно. Настоящий процесс в неопределённости раньше результата производит одну вещь: он закрывает неизвестные. Например, после двух десятков звонков клиентам понятно, что проблема не в цене. Результата ещё нет, но карта стала точнее.

Солнышко тоже выглядит как процесс. Люди заняты, отчёты пишутся, встречи идут. Но через месяц неизвестных столько же, сколько было.

Иногда больше.

Поэтому вместо «как продвигается?» задайте другой вопрос: что вы знаете сегодня, чего не знали две недели назад? Если ответ есть, процесс работает, даже без результата, и можно ждать спокойно. Если ответа нет, неважно, сколько было сделано.

И вторая строчка рифмы, «ни за что не отвечаю». В неопределённости никто не обещает результат. Но кто-то должен отвечать за то, как быстро неизвестное становится известным. Когда за это не отвечает никто, процесс превращается в пляж.

Возьмите проект в своей компании, который дольше всех «в процессе». Что по нему стало известно за последний месяц?

Занятость это обезболивающее.

У меня была неделя, про которую особо нечего рассказать. Дел много, сделано много, а результата нет, то конечно как я его для себя вижу.
Своими словами я записал это так: множество действий без текущего результата, только призрачные перспективы.

Самое неприятное: работал я в эту неделю не меньше, а возможно даже и больше обычного по каким-то направлениям.

Вот тут и прячется механика жизни и поступков. Когда результата нет, объём действий у человека обычно растёт. Не потому что человек ленится, наоборот тревога подгоняет его. Действие приносит облегчение сразу, прямо сегодня вечером: я же не сидел, я делал все что мог. Результат так не работает, он приходит через недели/месяцы/годы, а то и не приходит вовсе. И организм, психика выбирает то, что снимает боль и напряжение быстрее.

В компании то же самое, только там у занятости есть ещё одно свойство: её видно.

Объём работы можно предъявить сегодня. Результат предъявить нельзя, пока его нет. Поэтому планёрка почти всегда сползает на список сделанного: обзвонили, запустили, внедрили, провели. Все отчитались, никто не соврал.

А сдвинулось ли хоть одно число или показатель, на планёрке обычно не спрашивают. Точнее, спрашивают в начале, но когда ответ три недели подряд «пока нет», вопрос тихо уходит из повестки. Остаётся то, что всегда даёт хороший ответ.

Дальше собственник смотрит на команду и не видит проблемы. Люди заняты, отчёты полные, претензий не предъявишь. Проблема не в людях и не в лени. Система управления измеряет вход и не измеряет выход, поэтому боль снимается у всех сразу.

Стоимость такой модели работы, набегает тихо и незаметно. Квартал прошёл, все работали, счёт прежний, виноватых нет.

Проверка на одну планёрку: попросите не список сделанного, а одно число, которое сдвинулось за месяц, и имя человека, который его двигал. Первый раз это неприятно всем, включая вас, но постепенно меняется фокус на то, что дает результат, хоть порою и с большим трудом.

Как отчитываются у вас на планёрке: тем, что сделали, или тем, что сдвинулось?

Хорошее внедрение выглядит так, будто ничего не произошло

У клиента, с которым работаем регулярно, компания перешла на новый контур учёта.
Готовились несколько месяцев.

Переход случился, и дальше не случилось ничего: ни разбора полётов, ни вечерних звонков, ни «всё встало, откатываемся».

Спросил, как ощущается. Возникло недовольство и возмущение, в отношение новых задач, того чего в принципе еще не существовало. А это требует новых экспериментов, ошибок и правок. Это достаточно нормальное и не редкое проявление. Сейчас не об этом.

При этом в отношение текущего перехода и внедрения ответ был такой, дословно: «Двигаемся как обычно не так, как хочется, но главное двигаемся».

Лучшей оценки тут не бывает.

У внедрения нет собственного праздника. Когда система встала правильно, люди в понедельник делают ровно то же, что делали в пятницу, просто данные теперь попадают туда, куда должны попадать и так как должны. Замечать нечего. Тишина и есть результат.

Дороже всего это обходится тем, кто ждёт обратного.

Собственник вкладывает деньги и ждёт эффекта, который будет видно: подъёма, оживления, ощущения перемены. Не получает и решает, что не сработало. Через полгода проект тихо сворачивают и возвращаются в ручной режим, где зато всё понятно и всё на виду. А сработало. Просто результат тут не событие, а отсутствие событий.

Дальше интереснее. Сразу за спокойным переходом у клиента встало то, чего в компании не было никогда: аналитика и отчётность. Не потому что кто-то захотел их внедрять. Потому что появились данные, и стало видно, что их никто не читает.

Так эта очередь и устроена: убираешь ручной режим, обнажается следующий слой.

Кто ждёт от системы шума, тот покупает шум: людей, которые красиво отчитываются о переменах. Кто ждёт тишины, покупает систему.

Что у вас за последний год изменилось так, что этого никто не заметил, и не записали ли вы это в «не сработало»?

За последние месяцы я стал заметно принципиальнее. И до сих пор не уверен, что это хорошая новость.

Раньше я легко уступал в мелком: сроки, формулировки, кто что кому обещал. Теперь останавливаюсь и говорю вслух: нет, мы договаривались иначе. Со стороны это выглядит как рост. Человек наконец научился держать рамку. А внутри меня в разных ситуациях я чувствую себя по-разному, и разницу я понял не сразу.

Есть принципиальность. Я держу договорённость, потому что без неё дальше работать нельзя. Кто был прав, мне не важно, мне важно, чтобы правило работало и в следующем квартале. И есть желание доказать, что прав был я. Снаружи это неотличимо: тот же спокойный тон, те же слова, та же ссылка на договорённость. Разница целиком внутри меня. Проверка у меня одна, и она неприятная. Я спрашиваю себя: что я почувствую, если через неделю выяснится, что прав был не я?

Если станет легче, вопрос закрыт, идём дальше, значит это была принципиальность. Если почувствую, будто у меня что-то отняли, значит я защищал свою правоту, а принцип просто взял напрокат, как оружие поудобнее.

В компаниях это стоит дороже, чем в моих решениях и чувствах.

Двое партнёров третий месяц не могут закрыть вопрос. На словах спор про принцип: как мы вообще принимаем такие решения. По факту каждый ждёт, когда другой признает, что был неправ тогда, весной. Принципиальный вопрос решается за час. Второй не решается никогда, потому что у него нет правильного ответа, есть только проигравший.

И пока вопрос «кто прав» остается главным, первый не сдвигается. Решение не принимается, деньги не двигаются, команда сидит и смотрит. Самое дорогое тут даже не время. Дорого то, что человек, который держит правоту, искренне уверен, что держит принцип. Он не врёт. Он просто ни разу не задал себе вопрос.

В каком вашем затянувшемся споре вы держите принцип, а в каком уже давно держите свою правоту?

Если хотите посмотреть на такую ситуацию со стороны, у меня есть бесплатный разбор, тридцать минут по видеосвязи. Заявка на azeps.ru

| Записаться на разбор |

Полгода я ездил с полисом, который не работал.

КАСКО оформлено, деньги списаны, полис в бардачке и в телефоне.

На прошлой неделе выяснилось, что в договоре стояло ограничение по пробегу: 12 000 км. Я проехал больше двадцати.

Страховая мне об этом не сказала. Узнал случайно: начали названивать чужие страховщики, поливать грязью мою компанию, предлагать свои услуги и между делом советовать заглянуть в текущий полис. Заглянул.

Полис не расторгли, не отозвали, внешне не изменилось ничего. Он просто перестал действовать в какой-то день, который я даже не могу назвать.

Условие я не читал. Смотрел на цену и на срок.

Отдельно было бы смешно, если бы это не было тем, с чем я работаю и сам. Я который пишу роман про человека, который подписал бумагу, не разобравшись, и дальше вся его жизнь идёт от этой подписи. Правлю восьмую главу и в это же время езжу по недействующему КАСКО. 📛

Механизм простой: договор считается работающим с момента подписи, а не с момента, когда ты выполняешь его условия. Проверка приходит не когда подписываешь, а когда случается беда. То есть когда сделать уже нельзя ничего.

В компаниях то же самое, только суммы другие.

Истории:
1. Банк дал кредит на пять лет. А в договоре записано, что всё это время долг компании не должен подниматься выше определённой величины, новые займы можно брать только с его согласия, и обороты надо держать в этом же банке. Собственник видит пятилетний кредит. Банк видит кредит до первого нарушения. И проверяет он это не в день выдачи денег, а по квартальной отчётности.

2. Поставщик дал гарантию на оборудование. Гарантия действует, если обслуживание идёт по регламенту и записывается в журнал. Журнал никто не ведёт. Станок встаёт, и оказывается, что гарантии нет.

3. Компания получила субсидию. Условие: год держать численность и среднюю зарплату. Деньги давно потрачены, а через год приходит требование вернуть их с процентами.

Во всех трёх случаях собственник уверен, что защищён, а защита отключилась молча.
Разницы между «я защищён» и «я защищён при условии» не видно ни одного дня.
Она видна в тот самый день, и сразу вся.

Красивого инструмента у меня тут нет. Есть неприятная процедура часа на полтора: взять три-четыре договора, от которых зависят деньги, и найти в каждом ответ на один вопрос.

Не «что я получу по этому договору». А «что я должен делать, чтобы он продолжал работать».
Ответ обычно лежит не в основном тексте, а в приложении, которое при подписании листают.

Какой из ваших договоров вы прочитали целиком: до подписи или после того, как по нему что-то пошло не так?

Я несколько лет хотел Land Cruiser Prado. Купил.
Разочаровался месяца за два.

Она регулярно ломалась. Потом выяснилось, что машина битая, хотя брал в салоне и восстановлена она была так, что не подкопаешься. И главное ощущение: я ей не управляю.
Она как-то едет сама, а я рядом сижу.

Дело было не в машине.

Я покупал не автомобиль. В моей голове это был знак человека, который сам чего-то добился: не банкирский Мерседес, не Порше золотой молодёжи, а такой полевой, мужской.
Плюс Toyota, компания, менеджментом которой я восхищаюсь до сих пор.

Я покупал подтверждение.

Подтверждение не приехало вместе с машиной.
Связка между вещью и смыслом, который я к ней привязал, разорвалась за несколько недель.

Жалею ли я? Нет. Но я мог узнать это гораздо дешевле.

Я вижу это в компаниях постоянно.

Покупают не CRM, а ощущение, что всё под контролем. Не коммерческого директора, а право наконец выдохнуть. Не новое направление, а подтверждение, что ты ещё живой предприниматель, а не администратор при собственном бизнесе.

Вещь приезжает. Состояние нет.

И дальше делается самый дорогой вывод: значит, мало. Значит, нужна система подороже, директор посильнее, направление покрупнее. Так один незакрытый вопрос съедает несколько лет и несколько бюджетов.

Инструмент простой, и он не про силу воли.

Сначала назовите словами, какое состояние вы покупаете. Не «нам нужна автоматизация», а «я хочу перестать держать в голове двадцать сделок». Формулировка меняет всё, потому что состояние почти всегда можно проверить дёшево, а вещь стоит дорого.

Prado я мог взять в аренду на трое суток. Тысяч тридцать, и вопрос закрыт. А не несколько миллионов и потом потеря при продаже.

Один человек, с которым мы работали, годами тормозил собственный семейный бизнес и не понимал почему. Оказалось, у него была старая мечта про мотоцикл, которую он себе запретил. Я предложил не покупать, а сходить в автошколу и взять несколько занятий. Он пришёл с первого занятия взбудораженный, как ребёнок. Потом купил мотоцикл, поездил пару месяцев и продал. Дело было не в мотоцикле, а в том, что он себе наконец разрешил. Бизнес после этого сдвинулся.

Собираетесь нанимать коммерческого директора. Возьмите три решения, которые вы за него принимаете каждую неделю: согласовать скидку, утвердить условия по крупной сделке, снять человека с направления. Месяц отдавайте эти три решения тому, кто уже есть в команде. Не должность отдавайте, а именно решения. Через месяц вы будете знать и то, тянет ли человек, и то, стало ли вам самому легче. Это стоило вам месяца, а не годового оклада и трёх месяцев адаптации.

Собираетесь покупать систему. Неделю ведите руками, в обычной таблице, ровно те данные, которые она должна показывать. Если за неделю таблицу никто не заполнил, система не поможет: она станет дорогим местом, где данных тоже нет.

Мешает одно. Примерка не выглядит как решение. Купить проще, чем признать, что ты пока не знаешь, чего хочешь.

Что вы сейчас собираетесь купить в свой бизнес, и какое состояние вы на самом деле рассчитываете получить вместе с покупкой?

У меня есть бесплатный разговор на тридцать минут: называем одно узкое место, дальше вы решаете сами. Оставьте заявку на разбор через сайт azeps.ru

| Записаться на разбор |

На прошлой неделе я предложил три окна для разговора. Не записался никто.

Пишу это не ради драмы.
Просто до прошлой недели у меня такого предложения не было вообще.
Приглашение с окнами для встреч, я хотел выложить еще одиннадцатого августа. Вышло семнадцатого. Шесть дней.

Эти шесть дней я не бездельничал: встречи, съёмки, консультации. Но в свободные получасы я правил сайт, собирал файлы, сводил метрики в один документ. К вечеру каждого дня было что показать.

Ни одно из этих дел не требовало, чтобы кто-то ответил мне «нет».

Механизм тут не про лень. Избегание не выглядит как избегание.
Оно выглядит как подготовка. Задача с риском отказа отодвигается, а на её место встаёт задача без риска: оформить, доработать, систематизировать. Работа идёт, отчёт закрывается, движения нет.

Я вижу это в компаниях постоянно. Собственник полгода переделывает сайт вместо того, чтобы позвонить пяти клиентам. Переписывает регламент вместо разговора с директором, который не тянет. Считает третью финмодель вместо того, чтобы поднять цену. Каждое из этих дел разумно, каждое можно защитить на совете директоров.

А цена у откладывания не та, о которой обычно говорят.

Принято считать, что оно стоит времени. Стоит оно другого. Пока вы не сделали, у вас нет ответа. Шесть дней я не терял деньги, я не знал. И только семнадцатого узнал: в такой формулировке, для такой аудитории, в такой месяц отклик нулевой.

Ответ плохой, но с ним можно работать. Менять формулировку, менять адресата, менять сам продукт. С пустотой работать нельзя, её можно только объяснять себе дальше.

Поэтому отложенный звонок пяти клиентам стоит не двух недель. Он стоит того, что вы ещё квартал не знаете, покупают у вас или нет, и весь квартал строите планы на догадке.

А задача никуда не делась. Ждёт в том же виде и с теми же рисками, только времени у неё стало меньше. 📛

Что вы отложили так давно, что до сих пор не знаете, сработало бы оно или нет?

Самое полезное в разговоре с Володей случилось до того, как включили запись.

Мы знакомы через бег и мою супругу, он занимается автомобилями: подбор, привоз, до этого дилерский опыт.

Сидим, камеры ещё не пишут, и он говорит про свой канал: непонятно зачем. Год работы, а сказать «вот этот клиент пришёл, потому что что-то увидел», нечего. Мы пишем в стол.

Я рассказал ему две истории.

Первая своя. Когда я много писал, у меня был период полного расстройства: реакций мало, комментариев нет, клиенты не приходят. Примерно через год я гулял на Чистых прудах, ко мне подошёл человек и сказал спасибо. Потом так было ещё несколько раз подряд.

Объём, который ты видишь в статистике, это не тот объём, которым люди тебя касаются.

Вторая история чужая, и она дороже.

Крупная компания несколько лет вкладывалась в YouTube. Несколько миллионов в месяц. Подписчики росли, продаж с канала не было видно ни в одном отчёте. Свели прибыли и убытки, увидели десятки миллионов и приняли решение: закрываем.

Перестали снимать, перестали тратить.

Остальные каналы работали. Продажи шли нормально.

Три-четыре месяца.

Потом встали.

Канал первого касания и канал покупки почти никогда не один и тот же канал. Человек узнаёт о вас в одном месте, а покупает через полгода в другом, и в отчёт попадает второе.

Поэтому вход всегда выглядит убыточным.

Это как труба: вы смотрите, что из неё выходит, и закрываете то, что в неё заходит.

Я вижу это в компаниях постоянно, и не только про рекламу.

Под нож идёт всё, у чего результат отложен на квартал и дальше: обучение, разборы с командой, работа с рекомендателями, участие в отраслевых историях, где «мы просто светимся». Каждое такое решение защищается цифрой. Каждое выглядит как наведение порядка.

Цена такая. Дыра появляется не в месяц отключения, а через два-три месяца после. К этому моменту её объясняют рынком, сезоном, конкурентами, чем угодно, кроме собственного решения. И режут дальше.

Это не значит, что надо бесконечно кормить всё подряд на вере. У входа тоже должна быть метрика, просто своя: сколько новых людей появилось, откуда пришло первое касание, что отвечают клиенты на вопрос «как вы про нас узнали». Если такой цифры нет, то и решение отключить, и решение продолжать одинаково слепые.

У меня самого этот вопрос сейчас открыт.

Что вы отключили в компании за последний год, потому что оно не окупалось? И как именно вы проверили, что оно не окупалось?

Разговор вышел целиком: [ссылка]. Там и про машины, и про детей, и про то, за что на самом деле платят советнику.

Ко мне пришли за опорой, а я выдал инструмент.

Человек рассказывал мне про тяжёлую ситуацию на работе. Я слушал минуты полторы, а потом во мне включился консультант: уточняющий вопрос, названная причина, предложение, что делать.

Рекомендации не понравились. Совсем.
Я пару дней к этому возвращался. Формально помог: диагноз верный, шаги рабочие. По факту сделал хуже.

Разницу мне за неделю до этого сформулировал друг, в письме, и я тогда не понял, насколько это про меня. 📛

Ресурс это то, чем я могу воспользоваться. Опора это то, чему я могу доверить часть своего веса.

Когда человек несёт тяжёлое и говорит об этом вслух, он не просит инструмент. Он проверяет, выдержит ли то, на что собирается опереться. Если в ответ сразу идёт схема, он слышит не «вот решение», а «твой вес мне не интересен, давай быстрее к делу».

Я вижу это в компаниях постоянно.

Собственник говорит партнёру, что не тянет, и получает план из пяти пунктов. Руководитель говорит собственнику «я не справляюсь», и его отправляют на обучение. Формально помогли и там, и там. По факту человек остался с тем же весом и добавил к нему стыд за то, что вообще открыл рот.

Дальше он просто перестаёт говорить.

Цена в том, что вы узнаёте о проблемах последним. Не потому что от вас скрывают, а потому что один раз попробовали и получили в ответ инструкцию.

Я не призываю вместо схемы молчать и сочувственно кивать. Схема нужна. Вопрос в порядке: сначала принять вес, потом разбирать. У меня между этими двумя действиями прошло четыре дня.

Через четыре дня тот же человек пришёл с другой историей. В этот раз я просто выслушал. Ничего не предложил.

Оказалось, что это заметно труднее, чем разобрать.

Кто в вашей компании последний раз сказал вам, что не тянет, и что вы ему на

| Записаться на разбор |

«Человек хороший, но человек хороший не профессия»

Услышал эту фразу на неделе от одного из своих клиентов. 
Собственник говорил про руководителя, с которым пришлось расстаться.
«Пытался натянуть, обучить, не натягивается.»
А через минуту, в том же разговоре, уже про других людей:
«они не хотят работать в таком режиме. Не в выстроенной системе.»
Две фразы подряд. И это два разных диагноза.

📛 «Он не справляется» вообще не диагноз. 
Это симптом, и за ним прячется минимум шесть разных вещей.

1. Не может: способности нет и не появится, сколько ни учи. 
2. Не умеет: способность есть, навыка нет, это чинится за квартал. 
3. Нечем: нет людей, денег, полномочий, данных, и человек честно упирается в стену, которую поставил не он. 
4. Кончились силы: год назад мог, сейчас пустой. 
5. Не на что опереться: цель менялась трижды, правила меняются на ходу, и он перестал ставить вес на то, что под ногами. 
6. Самое неудобное: он выбрал не справляться. Решил про себя, что не будет, и вслух этого не скажет никогда.

Лечится это по-разному. Первое расставанием, второе обучением, третье решением собственника, четвёртое отдыхом, пятое архитектурой, шестое честным разговором.

А называется одинаково.

Я вижу это в компаниях постоянно. Ставят первый диагноз, потому что он самый быстрый и самый понятный: заменить человека. Меняют. 

Новый приходит в ту же систему, в те же полномочия, к той же цели, которая поменяется через месяц. И через полгода про него говорят ту же фразу.

Цена тут не в зарплате уволенного и не в трёх месяцах подбора. Она в том, что вся команда видит: у нас проблема всегда в человеке.

Есть простая проверка перед решением. Спросить себя: что изменится в этой работе, если завтра на его место сядет кто-то втрое сильнее? Если ничего, дело не в нём.

Кого у вас прямо сейчас держат в статусе «не справляется», и какой из шести это на самом деле?

В субботу я  около час бежал по дорожке в маске.
Честно не помню сколько заняло времени точно, на другом был фокус. 

На двадцатом километре GRUT меня повело. Волонтёру я сказал, что всё нормально, хотя соображал уже плохо. Потом мне рассказали, что я был синий.

Списать это на ливень и глину было проще всего. Я решил проверить.

Беговая диагностика выглядит буднично: дорожка, маска, газоанализатор, кровь на лактат. Скорость растёт каждые несколько минут, ты бежишь до отказа, а прибор фиксирует, что в это время происходит с телом.

Результаты жду, поделюсь, если интересно.

И вот что важнее самого результата.
Половину я про себя подозревал.

Так почти всегда и бывает. Диагностика редко приносит сенсацию, чаще она подтверждает то, что человек про себя уже думал. Поэтому её так легко обесценить: сходил, заплатил, услышал то, что и сам знал.

Разница ровно одна. До теста это было ощущение. После теста это стало числом.

С ощущением ничего нельзя сделать. Его нельзя положить в план, нельзя обсудить с тренером, нельзя через три месяца проверить, стало лучше или хуже. С числом можно всё это.

А иногда прибор показывает то, чего ты в себе не замечал вообще. Не потому, что ты невнимательный. Потому, что изнутри этот параметр не ощущается никак, пока не станет поздно.

Я вижу то же самое в компаниях. Постоянно.

Собственник неплохо чувствует свой бизнес. Он говорит: просели продажи, люди не тянут, суетимся много, зарабатываем мало. По направлению он обычно прав.

Ошибается он в двух других вещах: в масштабе и в месте. Кажется, что теряем немного, а теряем треть маржи. Кажется, что дело в продажах, а разговор заканчивается совсем в другом месте компании.

Поэтому на первой встрече я не спорю с ощущением собственника. Я его измеряю. Иногда оно подтверждается полностью, и человек говорит: ну, я же и так знал. Знал. Только теперь это не догадка, а основание для решения, и с ним уже можно идти к команде.

Хуже всего живут не те компании, где нашли проблему. Хуже живут те, где её продолжают чувствовать, но так и не назвали.

Что вы в своей компании давно подозреваете, но ни разу не измеряли?

Если хотите посмотреть на свою ситуацию со стороны: у меня есть бесплатный разбор, тридцать минут по видеосвязи, запись на azeps.ru

Собственник приходит с вопросом про деньги. 
Почти всегда.

Прибыль не та, кассовые разрывы, решение о найме или закупке принимать сегодня, а на чём его основать, непонятно. Скорости выросли, конкуренция плотная, рынок меняется быстрее, чем закрывается квартал. Точность нужна как никогда, а её нет.

И вот тут есть развилка, которая решает многое.

Можно начать чинить деньги. 
Резать расходы, поднимать цены, давить на продажи. 
Иногда помогает на квартал.

А можно спуститься ниже. Для этого я пользуюсь моделью, которой в этом году больше тридцати лет и которая до сих пор работает лучше большинства новых: система сбалансированных показателей. 
Четыре уровня, и они выстроены не рядом, а друг под другом.

4. Финансы - это то, что видно. Верхний слой, следствие.
3. Клиенты - то, за что вам платят. Что покупают, почему возвращаются, за что готовы платить больше.
2. Процессы - то, как вы это производите и доставляете.
1. Обучение и развитие - люди, их компетенции, системы, которыми они пользуются. Самый нижний слой, корни.

Правило простое: 
проблема почти всегда видна на верхнем уровне, а живёт на нижнем.

Недавний пример. Запрос звучал про финансы: нужна точность в прогнозах, решения принимать не на чем.

Спускаемся. Данные есть, отчётность есть, финансист на месте, работу свою делает добросовестно.

И вот на четвёртом уровне становится видно.

Финансовый менеджер и финансовый директор — это не разница в статусе и не разница в зарплате. Это разница в том, куда человек смотрит. Менеджер смотрит назад: собирает данные за прошлый период, сводит, сдаёт отчёт. Директор смотрит вперёд: на тех же данных строит прогноз и превращает его в основание для решения, которое принимается сегодня.

В компании стоял финансовый менеджер. От него ждали работы финансового директора. Никто в этом не был виноват: ни он, потому что делал ровно то, чему обучен, ни собственник, потому что должность называлась правильно.

Дальше мы сделали не мотивацию и не новую систему отчётности. Мы разобрали фактические компетенции, функции и навыки, сравнили с тем, что требуется на уровне директора, и собрали дорожную карту перехода. Сейчас по ней идём.

Это работа с корнями. 
Она не даёт эффекта в этом месяце, зато после неё симптом не возвращается.

Где эту модель чаще всего применяют не так: превращают в отчётность. Заводят по три показателя на каждую перспективу, красят в светофор, приносят на совет директоров. Получается система, которая измеряет всё и не показывает ничего, потому что её используют, чтобы отчитаться, а не чтобы найти.

ССП - это не панель приборов. Это способ спуститься от симптома к причине, задавая один и тот же вопрос на каждом уровне: а это следствие чего?

Возьмите проблему, которая беспокоит вас прямо сейчас. Скорее всего, она звучит про деньги. Задайте этот вопрос четыре раза подряд.

На каком уровне вы остановились?

Я не идеальный

Со стороны июль выглядел удачным месяцем.
Два полных съёмочных дня, впервые с суфлёром, и сценарии я готовил не только себе, но и всем спикерам. 
Запись на подкасте. Одна из самых тяжёлых стратегических сессий в моей практике: конфликты, сопротивление, разговоры, которые проще было не начинать. 
Закрыл большой этап образовательной программы. Дописал последнюю главу книги и приступил к вычитке.

Внутри месяц ощущался иначе. Несколько раз ловил себя на мысли: я не справляюсь.

Ярче всего это случилось на GRUT. 🩸
Я шёл к этой гонке несколько лет.
В день старта был ливень. Трасса раскисла, кроссовки не держали вообще. 
Я скользил, увязал, вытаскивал ноги из глины. Каждый километр стоил втрое дороже обычного.

Около двадцатого меня повело. На контрольной точке перед понтонами спросили, всё ли в порядке. 
Я ответил что-то утвердительное, хотя соображал уже плохо. Как мне сказали, я весь посинел.
Остановился, попил, поел, сбросил темп. Отпустило минут через двадцать.

📛 На двадцать седьмом километре мне сказали: 
«вы не уложились в лимит, трасса закрыта, для вас гонка окончена». 💔
Первая мысль была сойти. Логика безупречная: протокол написан, бежать дальше незачем.

Я не сошёл.

При этом на трассе, выяснилось, что из-за погоды лимит подняли. 
Было пять часов, стало пять пятнадцать.

И вот тут началась настоящая гонка. Не с трассой, не с погодой, а с секундной стрелкой и с собой. Я считал минуты, секунды. 
Прикидывал, сколько осталось, сколько я на это трачу, хватит или нет. Ноги не держали, глина не отпускала, а в голове крутилось только одно: успеть.

Я финишировал за 5:14:43 (34.4 км).

Семнадцать секунд.

Мне поставили DNF. Did Not Finish.

Люди, которые прошли двадцать седьмой километр раньше меня, получили засчитанный результат. 
Некоторые из них финишировали позже и порой значительно. Я обогнал их на трассе. У них есть результат, у меня нет.

Дело не в скорости. Дело в том, что решение приняли на двадцать седьмом километре, и после него моё время уже никого не интересовало.

Я написал организаторам и отправил трек. Ответа нет. Ни какого ответа, тишина. 😞Я понимаю, для организаторов это ни чего, я один из тысячи, а для меня конкретно, это целая жизнь.

Пару дней после этого я разговаривал с собой довольно жёстко. Не выходит в спорте, не выходит в работе, книга идёт не так, клиентов меньше. 

Знакомая конструкция: берёшь один провал и достраиваешь к нему всё остальное, пока не получится доказательство, что не получается ничего.

❗️ Помогло не самоуспокоение. Помогло увидеть механизм.
Меня оценили не по результату, а по промежуточной точке. 
И после этой точки система перестала смотреть на то, что я делаю.

Я вижу это в компаниях постоянно.

Человек попал в категорию на третьем месяце работы. 
Не потянул сложный проект, ошибся на видном месте, не сошёлся характером с кем-то из руководства. 
Дальше он может вытащить направление, закрыть год, перевыполнить план. 
Решение уже принято, и все новые данные читаются через него: повезло, случайность, ну наконец-то хоть что-то.

Так теряют сильных людей. Не потому что кто-то злой, а потому что оценка в системе стоит раньше результата, и никто не возвращается её пересмотреть.

Я не идеальный. За тридцать лет в управлении я не встретил ни одного собственника, который был бы идеальным. 
Встречал тех, кто продолжал идти после того, как их уже посчитали. Как правило, именно у них через год оказывался бизнес, который стоит обсуждать.

В прошлом посте я писал про ловушку, которую мы ставим себе сами. 
Эта другая, внешняя: чужой критерий, формально справедливый, просто измеряющий не то. 
Обе работают одинаково, обесценивают пройденное и предлагают сойти. 
Разница в том, что вторую заметить легче, а сопротивляться ей почему-то труднее.

В протоколе результата нет. В теле есть. Семнадцать секунд, которых официально не было.

Кого в вашей компании давно записали в категорию, и когда вы последний раз пересматривали это решение?

Охотник ставит ловушку не на всех. 

Он ставит её на конкретного зверя: знает тропу, знает, чем тот кормится, на какой звук откликнется. Приманка делается по досье.

Самый точный охотник на нас — мы сами. Досье полное: мы лучше всех знаем, чем себя отвлечь и какую тревогу подсунуть, чтобы не делать главное.

И вот что делает эту ловушку неуловимой. Она ставится не на слабость. Она ставится на сильную сторону.

Пример. В компании падают продажи, потому что отдел не звонит по старой базе. Скучная работа, которую никто не любит.

Проходит полгода. За это время выбран вендор, запущен пилот ИИ-ассистента, бот обучен на скриптах, посчитан ROI, съездили на две конференции. Умная, современная работа с презентацией на совете директоров.

По старой базе так никто и не позвонил.

Приманка подобрана идеально. Руководителю не предлагали полениться — ему предложили сделать что-то более технологичное, чем звонки. Он в это верит, он это умеет, он на это откликается.

Дело не в ИИ, он нужен, и я сам пользуюсь им каждый день. Дело в том, что интересная задача — лучшая маскировка для отложенной скучной.

Прокрастинацию видно, она выглядит как безделье. 

Эта ловушка выглядит как продуктивность, и её не замечает никто — включая того, кто в ней сидит.

Поэтому я спрашиваю не «что вы сделали за квартал», а: чего вы за квартал так и не сделали — и какое очень уважительное объяснение у вас на этот счёт заготовлено? 

Чем объяснение весомее, тем точнее ловушка сделана лично под вас.

Сейчас пишу об этом главу в книге. 

Там есть строчка:

«Главное, что мы откладываем, — это разговор с собой.  И ловушка, которую мы ставим себе сами, всегда срабатывает. Потому что мы знаем, как её замаскировать.»

Про личную сторону этой темы — в ТГ Канале-мастерской:
https://t.me/+lVIS_j3ni9JjNTBi

Что вы откладываете прямо сейчас? И под каким уважительным предлогом?

Мы разучились учиться.

Не потому что глупеем.
А потому что атрофировался навык обрабатывать информацию.

Сегодня к человеку поступает огромный объём информации.
Новости. Статьи. Видео. Подкасты. Курсы. Посты. Книги.
И весь наш фокус направлен на получение.
Смотреть. Читать. Слушать. Потреблять.
Ещё. Ещё. Ещё.
А вот переваривать — разучились.
Из-за этого теряется способность учиться.

Это как с едой.
Мы научились её поглощать в огромных объёмах.
Но разучились переваривать. Усваивать полезное.

И потом удивляемся: почему становимся менее экспертными?
Ведь мы столько всего прочитали. Прослушали. Посмотрели.
А на деле — ничего не усвоили.

Чтобы чему-то научиться — нужно остановиться.
Не просто прочитать. А обработать.
Не просто услышать. А осмыслить.
Не просто посмотреть. А применить.
Информация без обработки — это не знание. Это шум.

Я это вижу на курсе.
150 человек получают одну и ту же информацию.
Но учатся не все.

Почему?
Потому что одни — получают и сразу бегут дальше.
Другие — останавливаются. Обрабатывают. Обсуждают в малой группе. Применяют на практике.
И вот вторые — учатся.
Первые — просто потребляют.

Чтобы чему-то научиться сегодня, нужно делать одно простое действие:
Выделять время на обработку и усвоение.
Не "прочитать ещё одну книгу".
А остановиться после той, что уже прочитал. И подумать: что я с этим сделаю?
Не "посмотреть ещё один курс".
А остановиться после занятия. И обработать: что я понял? Что применю?
Не "послушать ещё один подкаст".
А остановиться. И осмыслить: как это изменит мою жизнь?

Мы живём в эпоху информационного изобилия.
Но это не делает нас умнее.
Потому что ум — это не объём потребления.
Ум — это способность обрабатывать. Осмыслять. Применять.
А для этого нужно остановиться.
Переварить.
Усвоить.

Поэтому сегодня я не читаю 50 книг в год.
Я читаю 10. Но глубоко. С обработкой. С применением.
Не смотрю 20 курсов.
Смотрю 2-3. Но прохожу до конца. С практикой. С результатами.
Не потребляю 100 постов в день.
Читаю несколько. Но останавливаюсь. Думаю. Применяю.

И да — это медленнее.
Да — это не так эффектно.
Да — нельзя потом похвастаться "прочитал 100 книг за год".
А такое было в мой практике. :)
Но зато это работает.

Потому что учиться — это не потреблять информацию.
Учиться — это обрабатывать её и применять, формировать навык

А ты — сколько времени выделяешь на обработку того, что уже получил?

Почему люди делают всё, кроме главного?

На курсе финансовой грамотности, на занятии про долги я увидел странную закономерность. 

Человек попадает в просрочку по кредиту. Банк звонит, предлагает реструктуризацию — снизить платёж, растянуть срок, избежать штрафов.

Логичное решение: позвонить в банк, договориться.

Но вместо этого человек:
- Берёт МФО под 200% чтобы закрыть текущий платёж
- Игнорирует звонки банка
- Прячет проблему от семьи
- Надеется что "как-нибудь рассосётся"

И через три месяца долг вырос в два раза. А выход стал в десять раз сложнее.

Это не глупость. Это не безответственность.
Это древний механизм выживания: **замри, беги, бей.**

Когда мозг видит угрозу — он включает автопилот.

1. Замри (игнорируй проблему, может не заметит).  
2. Беги (возьми быстрое решение, чтобы не думать).  
3. Бей (агрессия на близких, на себя).

Этот механизм спасал нас от саблезубых тигров.
Но в современном мире он нас убивает.

Я вижу это не только в долгах.

Я вижу это в бизнесе. Постоянно.

Собственник знает: нужны продажи. Без продаж — нет денег, нет бизнеса.

Логичное решение: позвонить клиенту. Предложить встречу. Закрыть сделку.

Но вместо этого он:
- Переделывает сайт (уже третий раз)
- Придумывает новый логотип
- Запускает ещё один курс для команды
- Пишет стратегию на 50 страниц
- Делает всё что угодно — кроме звонка

И через три месяца денег нет. Зарплату платить нечем. Семья в стрессе.

Почему?

Потому что продажи — это неудобно.
Это риск отказа. Это про "нет". Это про то, что тебя могут не захотеть.

И мозг говорит: "Давай лучше сделаем что-то безопасное. Сайт — это безопасно. Логотип — это контролируемо."

Звонок клиенту — это страшно.
Поэтому ты делаешь всё, кроме главного.

То же самое в долгах.
Позвонить в банк — страшно. Признать проблему — стыдно.
МФО — быстро. Не нужно объяснять. Не нужно смотреть правде в глаза. И мозг выбирает МФО.
Хотя математически это катастрофа.

Вот что я понял наблюдая за людьми:

Мы избегаем именно то, что нас спасёт.

Потому что это больно. Неудобно. Страшно.
Но избегание не убирает проблему.
Избегание делает её больше.

Единственный выход — делать то, что страшно.
Не завтра. Не когда "будет легче". Не когда "соберусь с силами".

Сегодня.

Один звонок. Один шаг. Один неудобный разговор.
Это не героизм. Это просто математика.
Чем дольше избегаешь — тем больше проблема.
Чем раньше идёшь в боль — тем быстрее выход.

Подумай: что ты избегаешь прямо сейчас?
Какой звонок не делаешь? Какой разговор откладываешь?
Какую тему закрываешь словами "потом разберусь"?

Вот это — и есть твоё главное.
А всё остальное — просто способ сбежать от страха.

ОЛИВА

На одной из открытых встреч предпринимателей я разбирал и рассказывал про один образ.

Дерево, которое живёт столетиями. Плодоносит даже в засуху. Не эффектное - устойчивое.

И вот что в ней интересно.
Плоды оливы никогда не появляются сами по себе.

Плоды держатся на ветвях.
Ветви растут из ствола.
Ствол стоит, потому что есть корни.

Если переложить на бизнес — картина такая:
Плоды — это финансы. То, чего все так жаждут.
Ветви — это клиенты. Те, кому ты служишь каждый день.
Ствол — это процессы. Твоя внутренняя кухня, которую клиент не видит, но чувствует.
Корни — это обученная и развитая команда. То, что под землёй. То, что держит всё.

И вот где главная ошибка большинства.

❗️Все хотят плодов. Но вместо того чтобы укреплять корни — трясут дерево.

Плоды не падают от тряски. Они вырастают от здоровья.
Важно понимать и основу этой системы. 

Нижние два уровня: команда и процессы 
Внутренняя работа. Характер. Кухня.
То, что ты делаешь с собой и с командой.

Верхние два уровня: клиенты и финансы
То, как ты взаимодействуешь с людьми.
Какую пользу даёшь. Что получаешь в ответ.

Вам вопрос на подумать:
На каком уровне сейчас самое слабое место в твоем дереве ❓